Менеджери проектів, які прагнуть стати генеральними директорами, часто бувають здивовані, дізнавшись, що їхні навички, незважаючи на високу цінність, не збігаються безпосередньо з тими, які необхідні для виконавчих посад. Чому досвіду успішного управління проектами з високою важливістю та організаційними ресурсами недостатньо, щоб досягнути найвищих посад в компанії?
Антоніо Нієто-Родрігес, автор Harvard Business Review Project Management Handbook та інших праць з проектного управління та керівництва, досліджує тонкі, але значні відмінності в кар’єрних траєкторіях керівників проектів і CEO, а також дев’ять якостей, які PM повинні розвинути, щоб збільшити свій потенціал для того, щоб стати наступним виконавчим керівником.
Менеджери проектів, теоретично, є одними з найкращих кандидатів на посаду генеральних директорів своїх організацій. У своїй повсякденній роботі вони повинні вміти об’єднувати всі різні аспекти теорії, реальності, бачення, процесу, фінансів, цінностей, політики та людських ресурсів для досягнення успішних результатів. Якщо ви продемонструєте успіх в управлінні проектами на рівні підприємства з цілісної точки зору, ви зможете бути життєздатним кандидатом на посаду генерального директора. Особливо зараз, коли ми увійшли в епоху проектної економіки.
Однак насправді на позицію СЕО майже ніколи приходять з посади керівника проектів. Шлях від керівника проекту до виконавчого чи генерального директора часто складний і позначений тим, що я називаю «стелею Ганта». Це бар’єр, який представляє собою перешкоди та обмеження, з якими стикаються спеціалісти в управлінні проектами, коли вони прагнуть досягти найвищих ешелонів керівництва.
Різні кар’єрні траєкторії: генеральний директор vs керівник проекту
СЕО зазвичай йдуть розлогим шляхом, який веде їх через різні традиційні функціональні сфери, такі як фінанси, продажі, маркетинг, операції або дослідження та розробки. Їх готують до керівних ролей із самого початку кар’єри. Вони повинні керувати, приймати стратегічні рішення та надихати свої команди. Просуваючись у своїй кар’єрі, вони отримують доступ до різноманітних організаційних функцій і часто міжнародного досвіду, що забезпечує їх цілісним розумінням того, як працює бізнес, і відповідним досвідом для стратегічних потреб організації. У них може бути можливість обіймати посади головного операційного директора (COO) або займати інші посади високого рівня, перш ніж обійняти роль СЕО. Але при цьому беззаперечно, що сьогодні від керівників очікується володіння просунутими навичками управління проектами та їх впровадження. Деякі майбутні управлінці спеціально набувають освіту МВА, щоб прискорити свій кар’єрний шлях та напрацювати універсальні навички.
На противагу, кар’єрний шлях керівника проекту часто характеризується більш обмеженим, лінійним прогресом. Зазвичай вони починають з посади координаторів проектів або молодших менеджерів проектів, отримуючи досвід у плануванні, виконанні та звітності. Просування по службі часто означає взяття більших і складніших проектів, але основна увага залишається на навичках управління проектами. Менеджери проектів також демонструють лідерські навички, але переважно в межах своїх проектів. Вони зосереджені на ефективній реалізації проекту та управлінні зацікавленими сторонами, а не на ширшому організаційному керівництві. Хоча менеджери проектів можуть працювати над проектами в різних відділах, вони часто мають обмежений вплив на загальне функціонування різних бізнес-підрозділів.
Чому керівники проектів не можуть подолати стелю Ганта?
Незважаючи на наявність цінних навичок і компетенцій, кар’єрному просуванню PM до виконавчої ролі перешкоджають чотири загальні фактори.
1. Доволі проста траєкторія розвитку на противагу продуманому шляху
Як було показано в попередньому розділі, генеральні директори мають більш продуману траєкторію, ніж менеджери проектів. Їхній кар’єрний шлях охоплює певний досвід, який також відповідає ширшим потребам організації, що дає цим кандидатам неперевершену перевагу.
2. Спеціалізований досвід на противагу загальному керівництву
Ноу-хау менеджерів проектів полягає в проектах, які часто далекі від щоденних викликів управління організацією. Перехід на найвищі керівні посади, такі як генеральний директор, зазвичай вимагає ширших лідерських навичок, що охоплюють стратегічне бачення, фінансову кмітливість і потужні комерційні можливості. Професіонали з управління проектами часто не мають доступу до цих аспектів у своїх спеціалізованих ролях.
3. Поодинокі випадки на противагу незліченним прикладам
Таких далекоглядних керівників, як Стів Джобс, Ілон Маск і Уоррен Баффет, відзначають за їхнє виняткове лідерство. Однак, коли мова йде про керівників із досвідом управління проектами, прикладів набагато менше. Хоча є винятки, такі як Клаус Кляйнфельд, який був генеральним директором Siemens, і Йорген Віг Кнудсторп, який став генеральним директором LEGO, ці випадки відносно рідкісні. Через брак видимих прикладів керівникам проектів важко уявити собі шлях до посад генерального директора.
4. Тактичне мислення на противагу управлінському
Перехід від посади керівника проекту до управлінської посади вимагає іншого мислення. Від СЕО очікуються цілісне уявлення про організаційну стратегію, тверде фінансове судження та проникливість, а також вміле орієнтування в складних бізнес-ландшафтах. Навпаки, керівники проектів часто керуються тактичним мисленням, що є вирішальним для ефективного виконання проектів, але є обмеженням для досягнення вищих рівнів в організації.
Переглянути всі курси програми МВА
Виняткові випадки
Хоча незліченна кількість керівників проєктів чи проєктних офісів зтикаються зі стагнацією кар’єри, деякі винятки підкреслюють потенціал менеджерів проектів досягти вершини корпоративного лідерства.
Алан Мулаллі є одним із найвидатніших прикладів того, як експерт з управління проектами може стати генеральним директором. Свою кар’єру він розпочав інженером у Boeing, де отримав досвід в управлінні великими проектами, пов’язаними з розробкою літаків. Пізніше він був призначений президентом і генеральним директором Boeing Commercial Airplanes. Досвід Малаллі в управлінні проектами та здатність керувати великомасштабними ініціативами зробили його ідеальним кандидатом, щоб зрештою стати керівником Ford Motor Company у 2006 році. Як генеральний директор Ford, він керував компанією протягом фінансової кризи, впроваджуючи успішні стратегії відновлення. Його гостре чуття управління проектами мало вирішальне значення для відновлення Ford.
Іншим чудовим прикладом є Сатья Наделла, генеральний директор Microsoft, який має коріння в управлінні проектами. Наделла приєднався до Microsoft у 1992 році та обіймав різні керівні посади, зокрема очолював хмарний та корпоративний підрозділ компанії. Його досвід управління складними технологічними проектами та його стратегічне бачення сприяли його призначенню генеральним директором у 2014 році. Під керівництвом Наделли Microsoft перетворилася на компанію, орієнтовану на хмару та мобільні пристрої, і відчула значне зростання. Його навички управління проектами відіграли важливу роль в організації цієї трансформації.
Кар’єрний шлях цих видатних генеральних директорів є яскравою демонстрацією того, як досвід управління проектами можна використовувати для провідних організацій.
Дев’ять якостей, що розвивають потенціал для досягнення позиції СЕО
Якщо ви менеджер проекту, який планує перейти до виконавчого керівництва, важливо розуміти та розвивати основні навички та знання. Russell Reynolds, провідна компанія з пошуку керівників, проаналізувала характеристики майже 4000 керівників, у тому числі понад 130 генеральних директорів, і виявила, що вони володіють такими дев’ятьма відмінними якостями:
1. Далекоглядність
В управлінні проектами перспективне мислення передбачає створення комплексних планів з урахуванням довгострокових цілей. Щоб перейти до перспективи генерального директора, активно беріть участь у сесіях зі стратегічного планування, сприяйте визначенню майбутнього напрямку організації та узгоджуйте свої проекти з цими стратегічними цілями. Будьте в курсі галузевих тенденцій і нових технологій, які можуть сформувати майбутнє вашого бізнесу.
2. Прораховування ризиків
У проектах управління ризиками має вирішальне значення. Щоб розвинути комфорт генерального директора з прорахованими ризиками, беріться за проекти, де вам потрібно стратегічно оцінювати та зменшувати ризики. Поступово розширюйте свою толерантність до ризику та вчіться на результатах своїх рішень щодо управління ризиками.
3. Упередженість щодо впровадження
Менеджери проектів за своєю природою орієнтовані на дії. Щоб узгодити мислення генерального директора, зосередьтеся на ширшому впливі своїх активностей. Беріть участь у процесах прийняття рішень, що виходять за рамки вашого проекту, і беріть участь у міжфункціональних ініціативах, щоб впливати на результати. Постійно вдосконалюйте свої навички керівництва проектом, наголошуючи на ефективному виконанні.
4. Оптимізм
Оптимізм в управлінні проектом передбачає збереження позитивного погляду на складні етапи проекту. Щоб розвивати такий підхід, наставляйте та мотивуйте членів вашої команди проекту. Розвивайте позитивний світогляд, зосереджуючись на можливостях, а не на перешкодах. Розвивайте колективну стійкість, щоб відновлюватися після невдач, і надихайте свою команду наполегливістю.
5. Конструктивна непримиренність
Керівники проектів повинні бути стійкими, коли стикаються з невдачами проекту. Щоб далі розвивати цю рису, активно шукайте зворотний зв’язок, навіть коли це може різко змінити хід подій. Навчіться спокійно ставитися до критики та труднощів. Шукайте наставництва у досвідчених лідерів, які допоможуть вам розвинути стійкість і твердість.
6. Вміння “зчитувати” людей
Навички міжособистісного спілкування є життєво важливими в управлінні проектами. Щоб краще розбиратися в людях, практикуйте активне слухання під час проектних зустрічей і розвивайте розуміння динаміки команди та вчіться управляти людьми та процесами. Працюйте над конструктивним вирішенням конфліктів. Практикуйте емпатію, щоб краще розуміти різноманітні погляди всередині вашої команди та зацікавлених сторін. Розвивайте емоційний інтелект, щоб ефективно орієнтуватися в складній міжособистісній динаміці.
7. Стримана емоційність
У проектах дуже важливо зберігати самовладання під час сильних стресових ситуацій. Удосконалюйте цей навик, практикуючи методи усвідомленості та керування стресом. Навчіться правильно виражати емоції, зберігаючи контроль. Уникайте імпульсивних, емоційних реакцій.
8. Прагматична націленість на інклюзію
Менеджери проектів часто співпрацюють з різними командами. Щоб бути прагматично інклюзивним, активно стимулюйте робити свій внесок співробітників з різними поглядами та досвідом. Залучайте членів команди до прийняття важливих рішень, зберігаючи при цьому остаточні повноваження. Сприяйте інклюзивному робочому середовищу, де цінуються та враховуються різні точки зору.
9. Готовність довіряти
Довіра є основою управління проектами. Зміцнюйте довіру, послідовно виконуючи зобов’язання та відкрито спілкуючись. Поширюйте довіру до членів команди та зацікавлених сторін і створюйте середовище взаємної довіри. Розвивайте міцні стосунки з людьми, які мають різні функції та досвід. Будьте надійними та гідними довіри у спілкуванні, заслуживши довіру своїх колег та начальства.Хоча стеля Ганта може здаватися нездоланним бар’єром, важливо визнати, що навички управління проектами, стратегічне мислення та лідерська кмітливість можуть прокласти шлях до кардинальних кар’єрних змін. Шлях від PM до CEO може бути непростим, але він досяжний. Він вимагає проактивного підходу, постійного розвитку навичок і здатності демонструвати цінність за межами управління проектами. Лідери-початківці можуть черпати натхнення від тих, хто успішно пройшов цей шлях, перетворивши свою базу навичок з управління проектами на основу для вражаючої кар’єри генерального директора. (HBR 2023)
Відчуваєте необхідність особистого розвитку, потребу в кар’єрному зростанні або внутрішній запит на систематизацію власного досвіду? Запрошуємо на програму МВА Единбурзької бізнес-школи. У цій практичний програмі британської бізнес-школи передбачено, що управлінці не тільки здобувають знання, але і систематизують отриманий раніше досвід. Розуміння сутності бізнес-процесів допомагає «розкласти по поличках» цілі, завдання і способи їх реалізації, зрозуміти що відбувається в команді, бізнесі, індустрії, країні і глобальній економічній системі. Оберіть курси, які потрібні вам найбільше.
