Чому ваша стратегія погана. Небезпеки поганої бізнес-стратегії та як розробити хорошу стратегію (Річард Румельт)
30 Вересня, 2022 9:18 pm
Дуже багато керівників організацій кажуть, що у них є стратегія, хоча її немає. Натомість вони використовують те, що називається «поганою стратегією», за словами професора Річарда Румельта. У своїй книзі «Добра стратегія / погана стратегія: різниця і чому це важливо» він стверджує, що поганих стратегій багато. Керівники вищої ланки, які це розуміють, мають набагато більше шансів створювати добрі стратегії.
У Гораціо Нельсона була проблема. Флот британського адмірала переважала у Трафальгарі армада французьких та іспанських кораблів, яким Наполеон наказав зруйнувати торгівельні шляхи Британії та підготуватися до вторгнення через Ла-Манш. Переважна тактика 1805 року полягала в тому, щоб два протиборчі флоти залишалися в одній лінії, ведучи вогонь один в одного. Але Нельсон мав стратегічне розуміння того, як впоратися з чисельною перевагою. Він розбив британський флот на дві колони і направив їх на франко-іспанський флот, вдаривши по його лінії перпендикулярно. Головні британські кораблі пішли на великий ризик, але Нельсон вирішив, що менш підготовлені франко-іспанські артилеристи не зможуть владнати з сильним напливом того дня, і що ворожий флот із втраченою злагодженістю не зможе зрівнятися з більш досвідченими британськими капітанами і стрільцями у близькому бої. Він був правий: французи та іспанці втратили 22 кораблі, дві третини свого флоту. Британці не втратили жодного.
Перемога Нельсона є класичним прикладом хорошої стратегії, яка майже завжди виглядає простою і очевидною в ретроспективі. Талановитий лідер визначив одну чи дві критичні проблеми в ситуації — опорні точки, які можуть підвищити ефективність зусиль, — а потім зосередив на них дії та ресурси. Хороша стратегія не тільки спонукає нас рухатися вперед до мети чи бачення; вона чесно визнає проблеми, з якими ми стикаємося, і пропонує підхід до їх подолання.
Дуже багато керівників організацій кажуть, що у них є стратегія, хоча її немає. Натомість вони використовують те, що я називаю «поганою стратегією». Погана стратегія ігнорує силу вибору та зосередженість, намагаючись замість цього врахувати безліч суперечливих вимог та інтересів. Подібно до захисника, чия єдина порада товаришам по команді: «давайте переможемо», погана стратегія приховує свою неспроможність скерувати, вміщуючи в себе великі цілі, амбіції, бачення та цінності. Кожен із цих елементів, звичайно, є важливою частиною життя людини. Але самі по собі вони не замінюють важку роботу над стратегією.
У цій статті я намагаюся визначити ознаки поганої стратегії та пояснити, чому вона настільки поширена в бізнес-світі. Повзуче поширення поганої стратегії впливає на всіх нас. Обтяжені цілями та гаслами, уряди стають дедалі менш здатними вирішувати проблеми. Правління корпорацій підписує стратегічні плани, які видають бажане за дійсне. Освітня система США багата цілями та стандартами, але погано розуміє та протидіє тому, що справді перешкоджає успішності. Єдиний засіб проти цього — вимагати більше від тих, хто керує. Вимагати більше ніж просто харизми та бачення – ми повинні вимагати хорошу стратегію.
Ознаки поганої стратегії
Я ввів термін «погана стратегія» у 2007 році на семінарі зі стратегії національної безпеки у Вашингтоні, округ Колумбія. Моя роль полягала в тому, щоб представити перспективу бізнесу та корпоративної стратегії. Я сказав команді, що багато компаній дійсно мають потужні ефективні стратегії. Але зі свого особистого досвіду роботи в корпоративній практиці я бачив зростаючу кількість поганих стратегій. Автори поганих стратегій надають перевагу спекулюванню на прагненні досягти мети, але при цьому повністю іогнорують практичні заходи і принципи дій.
За роки після того семінару я мав нагоду обговорити концепцію поганої стратегії з кількома керівниками вищої ланки. У процесі я скоротив свій перелік іі ключових ознак до чотирьох пунктів: вода, нездатність виявляти та вирішувати проблеми, підміну стратегії метою, погані стратегічні підцілі.
1. Нездатність виявляти та вирішувати проблеми
Стратегія – це шлях через труднощі, підхід до подолання перешкоди, відповідь на виклик. Якщо завдання не визначено, важко або неможливо оцінити якість стратегії. І якщо ви не можете це оцінити, ви не можете відмовитися від поганої стратегії або вдосконалити хорошу.
International Harvester дізнався про таку ознаку поганої стратегії, пройшовши складний шлях. У липні 1979 року спеціалісти зі стратегічного та фінансового планування компанії підготували товсту папку під назвою «Корпоративний стратегічний план». Це була суміш із п’яти окремих стратегічних планів, кожен з яких був створений одним із операційних підрозділів.
У стратегічному плані не бракувало. Наприклад, в рамках плану, розробленого підрозділом, відповідальним за сільськогосподарське обладнання — ядро International Harvester – було викладено дуже багато інформації та обговорення щодо кожного сегменту. Загальна мета полягала в тому, щоб зміцнити дилерську/дистриб’юторську мережу та зменшити виробничі витрати. Прогнозувалося також збільшення частки ринку сільськогосподарського обладнання з 16 до 20 відсотків.
Це було дуже характерно для загальної стратегії, яка полягала в тому, щоб збільшити частку компанії на кожному ринку, скоротити витрати в кожному бізнесі і, таким чином, збільшити дохід і прибуток. Підсумковий графік, що показував минулий і прогнозований прибуток, утворював майже ідеальну хокейну ключку з негайним відновленням після падіння, а потім стабільним зростанням.
Единбурзької бізнес-школи. Більше про курс>
Проблема всього цього полягала в тому, що в плані навіть не згадувалося про вкрай неефективні виробничі потужності Harvester, особливо в її бізнесі сільськогосподарського обладнання, або той факт, що Harvester мала найгірші трудові відносини в промисловості США. У результаті маржа прибутку компанії протягом тривалого часу становила приблизно половину прибутку її конкурентів. Основною проблемою International Harvester як корпорації була неефективна організація роботи — проблема, яку неможливо було вирішити, інвестуючи в нове обладнання чи змушуючи менеджерів збільшити частку ринку.
Скоротивши адміністративні витрати, Harvester збільшив звітні прибутки на рік чи два. Але після катастрофічного шестимісячного страйку компанія швидко почала розвалюватися. Вона продала Tenneco різні підприємства, включно з бізнесом із виробництва сільськогосподарського обладнання. Підрозділ вантажівок, перейменований у Navistar, сьогодні є провідним виробником важких вантажівок і двигунів.
Підводячи підсумок: якщо ви не можете визначити й проаналізувати перешкоди, у вас немає стратегії. Натомість у вас є розширена ціль, або бюджет, або список речей, які ви б хотіли.
2. Підміна стратегії метою
Кілька років тому генеральний директор, якого я буду називати Чедом Логаном, попросив мене попрацювати з командою менеджерів його графічної компанії над «стратегічним мисленням». Логан пояснив, що його загальна мета проста — він назвав її «план 20/20». Доходи повинні були зростати на 20 відсотків на рік, а норма прибутку — 20 відсотків або вище.
«Цей план 20/20 — це дуже агресивна фінансова мета», — сказав я. «Що має статися, щоб це було реалізовано?» Логан постукав по плану вказівним пальцем. «Я засвоїв, будучи футболістом, те, що для перемоги потрібні сила та вміння, але понад усе потрібна воля до перемоги — прагнення до успіху. . . . Звісно, 20/20 – це натяжка, але секрет успіху полягає в тому, щоб поставити перед собою високі плани. Ми будемо продовжувати наполягати, поки не досягнемо результату».
Я спробував ще раз: «Чеде, коли компанія робить такий стрибок у продуктивності, який передбачає ваш план, зазвичай є ключова сила, на якій ви розвиваєтеся, або зміна в галузі, яка відкриває нові можливості. Чи можете ви пояснити, що тут спрацює?»
Логан насупився й стиснув губи, висловлюючи розчарування, що я його не розумію. Він витяг із портфеля аркуш паперу й провів пальцем під виділеним текстом. «Ось що каже Джек Велч», — сказав він мені. У тексті говорилося: «Ми виявили, що, прагнучи до того, що здається неможливим, ми часто насправді робимо неможливе». (Звичайно, Логан читав Велча дуже вибірково. Так, Велч вірив у розширені цілі. Але він також сказав: «Якщо у вас немає конкурентної переваги, не змагайтеся».)
Можливо, саме тому мотиваційні спікери не є основною частиною європейських лекцій з менеджменту, як у Сполучених Штатах. Бо вбиті війська не страждали від відсутності мотивації. Вони страждали від відсутності компетентного стратегічного керівництва.
Лідер може справедливо попросити «останнього поштовху», але робота лідера — це дещо більше. Робота лідера — стратега — також полягає у створенні умов, які зроблять поштовх ефективним, щоб мати стратегію, гідну потрібних зусиль.
3. Погані стратегічні підцілі
Ще однією ознакою поганої стратегії є нечіткі стратегічні підцілі. Однією з форм цієї проблеми може бути безладна плутанина речей, які потрібно досягти — ціле кубло. Довгий перелік речей, які потрібно зробити, які часто неправильно називають стратегіями чи цілями, не є стратегією. Це лише список справ, які потрібно зробити. Такі списки зазвичай складаються в результаті нарад з планування, на яких різноманітні зацікавлені сторони пропонують те, що вони хотіли б зробити. Замість того, щоб зосереджуватися на кількох важливих пунктах, група вносить у стратегічний план все, назбиране за весь день. Потім, усвідомлюючи, що це велика мішанина, додається позначка «довгостроковий», маючи на увазі, що нічого з цього не потрібно робити сьогодні. Як яскравий приклад, я нещодавно мав можливість обговорити стратегію з мером невеликого міста на північному заході Тихого океану. Стратегічний план його комітету з планування містив 47 стратегій і 178 пунктів дій. Пунктом дій № 122 було «створити стратегічний план».
Другий тип слабкої стратегічної підцілі — це «блакитне небо» — як правило, просте повторення бажаного стану справ або виклику. Такий тип підцілі не враховує той прикрий факт, що ніхто не має поняття про те, як туди потрапити. Лідер може успішно визначити ключову проблему та запропонувати загальний підхід до вирішення проблеми. Але якщо наступні стратегічні цілі так само складно досягти, як і початковий виклик, стратегія мало що додала.
Хороша стратегія, навпаки, працює, зосереджуючи енергію та ресурси на одній або дуже кількох основних цілях, досягнення яких призведе до каскаду сприятливих результатів. Вона також будує міст між критичним викликом, що лежить в основі стратегії, і діями — між бажанням і безпосередніми цілями, які знаходяться в межах досяжності. Таким чином, підцілі, які формулює хороша стратегія, мають хороші шанси бути досягнутими, враховуючи наявні ресурси та компетенцію.
4. Вода
Останньою ознакою посередності та поганої стратегії є поверхнева абстракція — шквал пуху, покликаний замаскувати відсутність думки. Вода (fluff) — це перетвердження очевидного в поєднанні з великою кількістю модних слів, які маскуються під досвід. Ось цитата з меморандумів внутрішньої стратегії великого роздрібного банку: «Наша основна стратегія — посередництво, орієнтоване на клієнта». Посередництво означає, що компанія приймає депозити, а потім видає гроші в борг. Іншими словами, це банк. Модна фраза «орієнтований на клієнта» може означати, що банк конкурує, пропонуючи кращі умови та послуги, але вивчення його політики не виявляє жодних відмінностей у цьому відношенні. Фраза «посередництво, орієнтоване на клієнта» — чиста вода. Усуньте пусті речі, і ви дізнаєтеся, що фундаментальна стратегія банку — бути банком.
Чому ж існує так багато поганої стратегії?
У поганої стратегії багато коренів, але тут я зосереджусь на двох: небажання або неспроможність зробити вибір та шаблонне планування — заповнення пропусків «баченням, місією, цінностями, стратегіями».
Найбільш гнучка програма MBA для керівників і менеджерів у розпалі кар’єри. Почніть з курсу, який вам найбільше потрібен. Онлайн заняття.
>>> Неспроможність зробити вибір
Стратегія передбачає фокус і, отже, вибір. А вибір означає відкладати одні цілі на користь інших. Коли ця важка робота не виконана, результатом є слабка стратегія. У 1992 році я брав участь у обговоренні стратегії серед вищого керівництва Digital Equipment Corporation (DEC). Лідер мінікомп’ютерної революції 1960-х і 1970-х років, DEC кілька років поступався новим 32-розрядним персональним комп’ютерам. Існували серйозні сумніви, що компанія зможе проіснувати довго без кардинальних змін.
Для спрощення я вдаю, що були присутні лише три керівники. «Алек» стверджував, що DEC завжди була комп’ютерною компанією і повинна продовжувати інтегрувати апаратне та програмне забезпечення в придатні для використання системи. «Беверлі» вважала, що єдиним визначним ресурсом, на якому DEC має спиратися, були відносини з клієнтами. Тому вона висміяла стратегію «Коробок» Алека та виступила на користь стратегії «Рішення», яка вирішувала проблеми клієнтів. «Крейг» вважав, що серцем комп’ютерної індустрії є напівпровідникова технологія, і що компанія повинна зосередити свої ресурси на розробці та створенні кращих «чіпів».
Вибір був необхідний: обидві стратегії “Чіпи” і “Рішення” мала на меті драматичні трансформації компанії, і кожна вимагала абсолютно нових навичок і методів роботи. Ніхто б не вибрав жодну ризиковану альтернативу, якщо б стратегія «Коробки» не вдалася. І ніхто не вирішив би займатися і чіпами, і рішеннями одночасно, тому що між ними було мало спільного. Неможливо здійснити дві окремі глибокі трансформації ядра компанії одночасно.
Оскільки однаково впливові керівники сперечалися за кожну з трьох суперечливих стратегій, зустріч була насиченою. Виконавчий директор DEC Кен Олсен зробив помилку, попросивши групу досягти консенсусу. Він не міг цього зробити, оскільки більшість віддала перевагу Рішенням перед Коробками, більшість віддала перевагу Коробкам перед Чіпами, а більшість також віддала перевагу Чіпам перед Рішеннями. Незалежно від того, який із трьох шляхів був обраний, більшість віддала перевагу іншому. Ця дилема не була унікальною для протистояння в DEC. Французький філософ Ніколя де Кондорсе першим вказав на можливість виникнення такого парадоксу, а економіст Кеннет Ерроу отримав Нобелівську премію за те, що показав, що «парадокс Кондорсе» не можна вирішити за допомогою хитріших схем голосування.
Не дивно, що група пішла на компроміс із заявою: «DEC прагне надавати високоякісні продукти та послуги та бути лідером у обробці даних». Ця пухнаста, аморфна заява, звичайно, не була стратегією. Це був політичний результат, досягнутий окремими особами, які, змушені досягти консенсусу, не могли домовитися про те, від яких інтересів і концепцій відмовитися.
У червні 1992 року Кена Олсена змінив Роберт Палмер, який очолював відділ розробки напівпровідників компанії. Палмер чітко дав зрозуміти, що стратегією буде “Чіпи”. Одна точка зору нарешті перемогла. Але на той час було вже на п’ять років запізно. Палмер на деякий час зупинив втрати, але не зміг зупинити хвилю все більш потужних персональних комп’ютерів, які наздоганяли фірму. У 1998 році компанія DEC була придбана компанією Compaq, яка, в свою чергу, була придбана компанією Hewlett-Packard через три роки.
Читайте також:
Життєвий цикл СEO. Результати довготривалого дослідження
>>> Шаблонне планування
Цитата Джека Уелча про «досягнення того, що здається неможливим» є досить стандартною мотиваційною схемою, яка ллється буквально з сотень мотиваційних доповідачів, книг, календарів, блокнотів і веб-сайтів. Це захоплення позитивним мисленням допомогло надихнути ідеї про харизматичне лідерство та силу спільного бачення, звівши їх до певної формули. Загальна схема виглядає так: трансформаційний лідер (1) розробляє або має бачення, (2) надихає людей жертвувати (змінюватися) заради блага організації та (3) надає людям можливість реалізувати бачення.
На початку 2000-х років поєднання лідерства, орієнтованого на бачення, і стратегічної роботи створило шаблонну систему стратегічного планування. (Введіть у пошуковій системі «стратегія бачення місії», і ви знайдете тисячі прикладів такого типу шаблонів для продажу та використання.) Шаблон виглядає так:
Візія. Заповніть своє бачення того, якою буде школа/бізнес/нація в майбутньому. Зараз популярні візії – бути найкращими, провідними чи найвідомішими.
Місія. Заповніть гучний, політично коректний стейтмент про мету школи/бізнесу/нації. Інновації, людський прогрес і стійкі рішення є популярними елементами місії.
Цінності. Сформулюйте твердження, яке описує цінності компанії. Переконайтеся, що вони не викликають суперечок. До ключових слів належать «порядність», «повага» та «досконалість».
Стратегії. Додайте деякі прагнення/цілі, але назвіть їх стратегіями. Наприклад, «інвестувати в портфель ефективних підприємств, які створюють цінність для наших акціонерів і зростання для наших клієнтів».
Це шаблонне планування було з ентузіазмом прийнято корпораціями, шкільними радами, президентами університетів та державними установами. Перегляньте відповідні документи, і ви знайдете благочестиві заяви про очевидні речі, представлені так, ніби вони були вирішальними відкриттями. Величезна проблема, яку все це створює, полягає в тому, що хтось, хто справді хоче задумати та реалізувати ефективну стратегію, оточений порожньою риторикою та поганими прикладами.
Ядро хорошої стратегії
Сподіваюся, ви вже повністю усвідомили критичні відмінності між хорошою та поганою стратегією. Дозвольте на завершення спробувати продемонструвати вам переваги розробки хороших стратегій, які мають базову структуру:
1. Діагноз: пояснення характеру проблеми. Хороший діагноз спрощує часто надзвичайно складну реальність, визначаючи певні аспекти ситуації як критичні.
2. Керівна політика: загальний підхід, вибраний для подолання перешкод, визначених під час діагностики.
3. Узгоджені дії: кроки, які координуються один з одним для підтримки виконання керівної політики.
Я проілюструю це шляхом опису шляху Nvidia від проблемного стартапа до лідера на ринку тривимірних графічних процесорів. Перший продукт Nvidia, додаткова плата ПК для відео, аудіо та тривимірної графіки, зазнав комерційного провалу. У 1995 році конкуруючий стартап 3Dfx Interactive став лідером в обслуговуванні зростаючого попиту геймерів на швидкі тривимірні графічні процесори. Крім того, ходили чутки, що індустріальний гігант Intel планує представити власний тривимірний графічний чіп. Діагноз: «Ми програємо гонку продуктивності».
Ключовий інсайт генерального директора Nvidia Джен-Хсуна Хуанга полягав в тому, що, враховуючи швидкий розвиток 3-D графіки, випуск нового чіпа кожні 6 місяців — замість стандартної норми кожні 18 місяців — матиме вирішальне значення. Коротше кажучи, керівна політика полягала в тому, щоб «випустити швидший, кращий чіп у три рази швидше, ніж галузеві норми».
Щоб виконати цей швидкий цикл випуску, компанія зробила акцент на кількох узгоджених діях: вона сформувала три команди розробників, які працювали за графіками, що збігаються; він інвестував у потужні засоби моделювання та емуляції, щоб уникнути затримок у виготовленні чіпів і в розробці програмних драйверів; і з часом відновив контроль над розробкою драйверів від фірмових виробників додатків.
Протягом наступного десятиліття стратегія працювала блискуче. Intel представила свій тривимірний графічний чіп у 1998 році, але не встигла за цим темпом, вийшовши з виробництва дискретних тривимірних графічних чіпів через рік. У 2000 році кредитори 3Dfx порушили справу про банкрутство компанії, яка намагалася не відставати від Nvidia. У 2007 році Forbes назвав Nvidia «Компанією року».
Незважаючи на гуркіт голосів, які ототожнюють стратегію з амбіціями, лідерством, баченням або плануванням, стратегія не є жодною з них. Швидше, це послідовна дія, підкріплена аргументами. І суть роботи стратега завжди одна: виявити вирішальні фактори в ситуації та розробити спосіб координації та зосередження дій для їх вирішення.
Читайте також: