Вміння “прозирати крізь системи” – чому сьогодні потрібно вчитися сучасним топменеджерам та лідерам

Серпень 31, 2021 9:47 am Skills of modern top managers and leaders

Чому сучасним лідерам потрібно вміти «прозирати крізь системи» та приборкувати власне «его», чи можна ділити лідерство на жіноче та чоловіче, а ще — чи варто українським топ-менеджерам отримувати бізнес-освіту, в інтерв’ю WoMo розповіла академічна директорка платформи міжнародних програм House of Knowledge та Единбурзької бізнес-школи в Україні Наталія Кривда.

Хороша бізнес-освіта спрямована на осмислення складної реальності й інструментальне озброєння, виховання звички аналізувати відкриті виклики та обирати (або самостійно створювати) методики та інструменти, що будуть адекватними даній ситуації.

По які знання сьогодні приходять в бізнес-школу українські керівники та управлінці? Яких знань та звичок їм зараз бракує?

Единбурзька бізнес-школа пропонує британську модель освіти. У свою чергу, філософія  британської моделі будь-якої освіти — від початкової школи до магістерських програм — передбачає, що людина робить відповідальний вибір, сама вирішує розвиватися та вчитися. Ми називаємо це “м’яч на боці студента”. 

Я маю честь викладати курс ‘’Лідерство: теорія та практика” в межах програми МBА в кампусі в Києві і дуже цим пишаюся. Всього в світі відкрито 2 кампуси британського університету Геріот-Ватт та 24 освітніх хаби, і це найбільша MBA-програма за кількістю діючих студентів, які її обрали, і за кількістю випускників у світі. 

Різні бізнес-школи пропонують в Україні цікаві програми. Але Единбурзьку бізнес-школу в Україні обирають люди з розумінням того, що потрібно багато працювати, багато читати, навчитися робити самостійні висновки. І одна із ключових навичок — це вміння формувати власний освітній універсум. Звучить пафосно, але це так і є. Аналізуючи себе, аналізуючи свій бізнес, аналізуючи лакуни, які існують в роботі команди, великої чи малої, керівник та лідер визначає, що вона/він хоче “прокачати”, в якому розвитку є потреба, який запит існує. Разом з моїми колегами в Единбурзькій бізнес-школі ми формуємо персональний трек – власний шлях навчання, аби професіонал отримав відповіді на свої запити, аналізуючи проблеми та намагаючись дати адекватну відповідь на них.

Навички сучасного лідера, які сьогодні затребувані, як мені здається, — це точно критичне мислення, це точно вміння аналізувати великі обсяги інформації. В наших учбових матеріалах є термін, який мені здається дуже продуктивним — “прозирати крізь системи”. Не знаходитись в одній системі, рухаючись у визначених системах координат, а вміти поєднувати різні бізнес-сценарії, способи мислення, способи адаптації, різні способи руху в системі та вихід за її межі.

Ще одна навичка, яка мені здається дуже важливою, — це мудрість. Ми говоримо і про філософський термін, але робимо акцент саме на понятті бізнес-мудрості. Вона часто пов’язана з андрогінним розумінням світу.

Що у вашому розумінні сьогодні бізнес-мудрість?

Нам всім потрібні сенси. І суспільство, і бізнес переросли стадію, коли  топ-менеджмент великих компаній (а часто і власники бізнесу) працюють виключно в системі директорства-диктаторства, працюють в межах усталених схем та категорій. Всім потрібні свіжі рішення, адже світ змінюється надзвичайно, світ бурхливий. При чому світ всередині вас так само бурхливий, як і ззовні. І знайти адекватну відповідь на виклики, як зовнішні, так і внутрішні, надзвичайно важливо. Саме тут і виходить на авансцену та сама мудрість. Це вміння працювати з сенсами, смислами, це вміння відмовлятися від ситуаційного порядку денного заради стратегічних речей, це розвиток візіонерського ставлення до світу та свого бізнесу і власного сценарію життя.

І це про реальне життя кожної люди. Ми ухвалюємо рішення щодня. Шопенгауер, здається, сказав, що найстрашніше, що відбулося з людством за 2000 років — це свобода вибору. Топ-менеджер — людина, відповідальна за своє життя, за свою компанію, за свою команду, має діяти на основі усвідомленого вибору! Нам видається, що це класно, коли ти можеш обирати, розширювати зону свободи, але це породжує надзвичайне когнітивне і психологічне навантаження, адже ти весь час мусиш ухвалювати самостійні  рішення. І дуже часто цей вибір має здійснюватися, коли в тебе мало часу, недостатньо інформації, коли показники не відповідають дійсності, коли люди викривляють цю дійсність в силу різних причин. Тут і виступає, як мені здається, на перший план мудрість, вміння «витягувати сенси»!

Я правильно розумію, що люди, які мають запит на бізнес-мудрість, — це зрілі люди, які пройшли вже не одну кризу, особистісну чи у компанії? З якими кризами до вас приходять студенти — більш особистісними чи тими, які зараз є в їх бізнесі?

Щодо першої частини питання. Коли ми говоримо про мудрість, ми маємо справу з відрефлексованим досвідом. Людина чи компанія, країна чи індустрія пройшли через кризу — і можна залишити на папері ці уроки, а можна з ними працювати, рефлексувати з цього досвіду і робити висновки. І це складна робота, тому що вимагає особистої залученості, особистісного втягнення топ-менеджера в цей процес, багатошарової особистої комунікації, спілкування та аналітики. Тільки таке усвідомлення уроків криз, прозирання крізь неоднозначний набутий досвід, розуміння, які уроки варто винести з кризи індустрії або компанії, роблять наш шлях ефективним.

Можна щоразу винаходити велосипед, а можна переосмислювати досвід інших компаній та країн. І, власне, навчання в бізнес-школах побудоване на тому, що студенти вивчають кейси, рефлексують над успіхами/провалами інших, аналізують методологію і техніки бізнес-моделей як відправну точку – відправну для власної самопобудови. Адже в хорошій бізнес-школі тобі не дають відповіді, тебе вчать ставити правильні запитання та дають інструментарій для того, аби ти сам міг ухвалити рішення. Ніхто не повинен чекати цю золоту пігулку, а дуже часто МВА сприймається як пігулка — “мене навчать правильним крокам”.

Програма МВА дає віяло інструментів та способів вирішення тієї чи іншої проблеми чи кризи. Тому майбутні студенти свідомо приходять по пошуки можливостей, широкий діапазон інструментів, залишаючи за собою право зрілого менеджера та лідера вибирати різні інструменти та формувати конкретні сценарії в різних ситуаціях.

Чим конкретно відрізняється ваша програма від інших програм?

Відмінність Единбурзької бізнес-школи  — британська програма з міжнародним дипломом університету Геріот-Ватт. МВА програма спрямована на аналіз світового досвіду і його локалізацію. Звичайно, тут є як великі переваги, так і небезпеки. Про такі небезпеки часто запитують апліканти нашої бізнес-школи, ставлячи під сумнів працездатність міжнародних кейсів та підходів, цього міжнародного інструментарію, особливо фінансового чи маркетингового, в Україні. Чи нема у нас якогось особливого шляху чи особливих умов. І ці сумніви розвіюються протягом навчання. Так, все працює.

Якщо ми хочемо будувати чесний та прозорий бізнес, якщо ми керуємося принципами sustainability (сталості), якщо ми керуємося принципами гендерного балансу, якщо ми будуємо наш бізнес з точки зору збереження етичних норм, екологічних стандартів, то всі кейси, весь інструментарій, який обговорюється в межах міжнародної програми, працюють в України.

У більшості бізнес-шкіл набір предметів приблизно один і той же або подібний, адже серйозна бізнес-освіта сповідує науковий підхід. Це пул знань, пов’язаний з економікою, фінансами (у нашому випадку це оновлені курси “Економіка для бізнесу” та “Прийняття фінансових рішень”). Це завжди пул предметів та знань, пов’язаних з проєктним менеджментом. Також “Стратегічне планування”, “Стратегічний маркетинг”. І дуже важливий пул, пов’язаний з людьми: власне, всі топ-менеджери та власники потребують нових форматів комунікацій, нових способів роботи з людським капіталом, особливо в пост-ковідному світі, що змінився драматично і назавжди.

Відмінність програми Единбурзької бізнес-школи, я думаю, полягає в цьому світоглядному підході — етичне ведення бізнесу, сталість, гендерний баланс, культурні конструкції — це все «вшито» в кожний предмет. Є окремі модулі з етичного ведення бізнесу, а така заданість «прошита» і в курсі “Управління проєктами”, і в курсі, що стосується організаційної поведінки, і в курсі “Переговори”.

В курсі “Лідерство”, наприклад, який я маю задоволення читати та рекомендую всім, мова вже не йде про підлеглих, ми зі студентами працюємо над тим, що маємо перетворювати наших підлеглих на послідовників. Соціальні мережі навчили нас цьому терміну, але він має бути змістовно і функціонально розширений.

Послідовник — той, хто розділяє з лідером і командою спільні цінності, хто має власні і командні можливості, той, хто бачить в керівникові  лідера, що веде до спільного майбутнього, надихає, залучає до спільних рішень. Лідера формують вимогливі послідовники – критичні, активні, свідомі, що здатні до солідарних дій, але вміють приймати самостійні рішення.

Але саме лідер створює для послідовників можливості вчитися, професійно і особистісно розвиватися, рухатись до власних і командних цілей. Спільні успіхи досягаються спільними зусиллями, ми живемо в епоху постгероїчного лідерства.

Хто такий послідовник? Чи це людина, яка є під вашим керівництвом? Як його визначити?

Думаю, що жоден лідер не буде успішним без послідовників. Якщо у лідера є тільки підлеглі, а не послідовники, то він менеджер (що також важливо). Але коли ми говоримо про стратегічне лідерство, ми працюємо зі спільним набором цінностей.

Послідовник — це той, хто розділяє цінності бізнесу, цінності спільного руху, який є досить відвертим та щирим стосовно свого лідера. Лідер готовий до зворотного зв’язку,  послідовник з повагою критикує лідера, адже зважена і різностороння критична оцінка, як і підтримка,  зможе зробити наше бізнес-спілкування ефективним. Послідовник бере на себе відповідальність за шлях, методи, рішення так само, як і лідер, тому що вони розділяють спільні цінності і цілі і мають разом імплементувати цю стратегію.

Звичайно, ідея послідовництва по-різному функціонує на різних ієрархічних рівнях і в різних індустріях. Думаю, статусні ієрархії в бізнесі, особливо креативному, поступово відходять у минуле – цивілізований і просунутий менеджмент практикує органічний дизайн робочих процесів, коли крос-функціональні і крос-культурні команди створюються для виконання конкретного проєкту. В таких випадках лідерські якості і стиль стають принципово важливими — як залучити людей з різним функціоналом та бекграундом, як побудувати ефективну комунікацію, зробити управління проєктом операційно ефективним, а продукт чи послугу конкурентоспроможними ну і, зрештою, не вбити радість життя.

Чи можуть всі зрілі люди «перебудувати» себе з позицій героїчного лідерства, коли лідер сам формує стратегію руху, до позиції пост-героїчного, де стратегія формується разом з послідовниками? Які поради можна дати, щоб себе не ламати, щоб перебудуватися в нову концепцію?

Ставлення до людей, як до капіталу, та до співробітників, як до послідовників — це одна з ідей пост-героїчного лідерства. В героїчному лідерстві лідер «очолював», брав на себе відповідальність, а ми пред’являли до нього надзвичайно високі претензії. Він чи вона мали ухвалити рішення, спустити його вниз — і всі інші мали його виконувати, навіть якщо не вбачали в ньому розумності та коректності. Сьогодні лідерство розглядається як колективний процес, який народжується в соціальній взаємодії. Лідерство не стільки зосереджується в конкретній особі, скільки знаходиться in-between, поміж людьми, і направлений в усі сторони.

Наша командна робота, наше спільне мислення, наші дискусії, наше вміння обговорювати проблеми і приходити до колективного результату і є процесом пост-героїчного лідерства.

Сьогодні приходять нові формати — органічний дизайн, крос-функціональні та самоврядні команди, колективне, розподілене, об’єднане лідерство тощо. Мені дуже симпатичний такий спосіб лідерської поведінки — лідерство як служіння. Чомусь українські експерти вважають, що лідерство як служіння знаходить реалізацію виключно в благодійних чи громадських організаціях, в самоорганізованих об’єднаннях населення. Але мені здається, що лідерство як служіння все більше проникає в прогресивний бізнес, адже воно передбачає, що лідер робить крок назад і створює можливості для розвитку та саморозвитку членів своїх команд. Спільний рух досягається не через те, що «я вас веду», а через те, що «я даю вам можливість відкрити ваші якості, ваші таланти», я підтримую ваші починання, провокую вас щодо розвитку ініціативи та відповідального прийняття рішень.

Лідерство як служіння передбачає, що перша особа працює над власною смиренністю. «Его» має відступати, а це складно, і ти як лідер маєш навчитися приборкувати своє его і давати можливість бути зірками своїм підлеглим. Це про те, що ми довіряємо експертності людей, їх вмінню працювати в складних умовах.

Мені здається, що сьогодні лідер обов’язково має навчити своїх людей мислити, вчитися, має створювати можливості для навчання. Дуже люблю компанії, які усвідомлено ставляться до розвитку і професійного зростання команд. Не спорадично: а давайте сьогодні повчимо їх переговорним вивертам чи проєктному менеджменту. Бізнес тільки виграє, якщо інвестує у дослідження свого людського капіталу, зробить аудит запитів — і тільки після цього шукатиме системні (!) освітні чи навчальні програми, програми розвитку, які потрібні для різних людей з різними запитами. Так поступово вибудується складна екосистема роботи з людським і соціальним капіталами. В нашій практиці дуже часто виникає ситуація, що HR та керівники роблять один запит, а ми як професіонали після певного «освітнього аудиту» бачимо насправді інші прогалини, інший запит, іншу необхідність у знаннях чи навичках.

Лідерство не стільки зосереджується в конкретній особі, скільки знаходиться in-between, поміж людьми, і направлений в усі сторони.

Навчання — це як питання до всесвіту «чому в мене не виходить»?

Так, але іноді також буває запит на навчання з позиції “в мене все вийшло, я досяг чи досягла певної «скляної стелі» — що далі”? Запит «хочу рухатися і розвиватися» досить поширений в останні роки. І це не обов’язково конвертується в кар’єру. Ми часто про це говоримо з керівниками, які приходять навчатися на програму. Зміни, що відбуваються на персональному рівні настільки глибокі, що людина не тільки може перестрибнути через кілька кар’єрних сходинок, людина може змінити компанію, індустрію, спосіб ведення бізнес-діяльності. Досить часто студенти МBА думають над створенням власного бізнесу.

У скількох відсотків це виходить? Мені здається, це різні люди — підприємці та наймані керівники.

Так, топ-менеджери і підприємці часто виглядають різними за психотипом і мотивацією людьми. Aле ми знаємо, що підприємницьку стратегію можна розвинути. У нас є окремий розділ в курсі “Лідерство’’, де ми говоримо про стратегічне лідерство в проєктах, про лідерство як підприємництво. Інколи люди виявляють в собі нові здібності і починають працювати з цією рисою своєю особистості в бізнесі. Може прийти усвідомлення,  що “я є не тільки гарним корпоративним топ-менеджером, я ще хочу і  можу бути класним стартапером”. Часто нові інтереси лежать в зовсім іншій сфері: хтось відкриває картинну галерею, хтось – клініку чи видавництво.

Але в першу чергу — це про те, що людина багатомірна. Про те, що людина не 3D, не 5D, а 100D. Нові проєкції нашої особистості часто реалізуються під впливом того, що навчання на серйозних бізнес-програмах відкриває нові грані чи можливості взаємодії зі світом та нове розуміння самого себе.