Employee Experience Management. Як спроєктувати досвід працівника з метою покращення культури організації та підвищення продуктивності?
31 Серпня, 2021 11:25 pm
З того моменту, як хтось ознайомиться з вашої відкритої вакансії, і до того, як він чи вона покинуть вашу компанію, усе, що працівник чи працівниця дізнається, буде робити, бачить і відчуває, сприяє його або її досвіду працівників (Employee Experience, скорочено EX). Щоб ваша організація опанувала управління досвідом працівників (Employee Experience Management), ви повинні прислухатися до своїх людей на кожному етапі життєвого циклу співробітників, визначити, що для них є найважливішим, і створити індивідуальний унікальний досвід. Досвід співробітників є основою успіху бізнесу.
Саме тому EXМ має бути в фокусі не тільки HR-менеджерів чи директорів з управління персоналом, а також вимагає прицільної уваги СEO, керівників та менеджменту. Управління людьми є однією з компетенцій, що вивчають студенти-управлінці програми британського МBА Единбурзької бізнес-школи. ⇒Тема створення релевантного досвіду працівника та проєктування ефективних компаній на організаційному рівні є ключовою на курсі “Управління людьми, процесами та організацією”. Деталі курсу >>
Давайте детальніше поглянемо на те, як спроєктувати гарний досвід працівника. Переклали рекомендації Gallup.
Досвід працівника – це його власний шлях в вашій організації. В основі його лежить таке питання: як співробітники, власне, відчувають себе в організації?
Відповідь являє собою суму всіх взаємодій, які працівник має з роботодавцем: від рекрутингу до звільнення. Досвід працівника включає в себе все – від основних етапів та особистих відносин до використання технологій та фізичного робочого середовища.
1. Чому досвід працівника має значення?
Всі індивідуальні моменти досвіду працівника відіграють важливу роль в тому, як співробітник ставиться до місії роботодавця, бренду та культури компанії.
Ці відчуття напряму впливають на ступінь залученості, лояльності, результативності та розвитку. Одна третина співробітників в світі повністю згодні з твердженням: “Місія та мета моєї організації змушує мене відчувати, що моя робота важлива”.
Якщо бізнес-юнітам конкретних компаній вдавалося досягнути такої відповіді у 8 з 10 співробітників, на виході такі підрозділи демонстрували реалізували 51-відсоткове скорочення прогулів, 64-відсоткове зниження інцидентів з безпекою та покращення якості на 29%.
Досвід персоналу також може вплинути на рішення працівника повернутися до колишнього роботодавця та на його ймовірність порекомендувати організацію іншим особам, що вплине на репутацію та набуття талантів організацією.
Як показує світова практика, досвід співробітників сприяє залученню найбільших талантів завдяки міцному брендингу компанії, досягненню високих результатів завдяки змістовним відносинам між управлінцями та працівниками та створює цінних амбасадорів бренду надовго після того, як співробітники покинуть вашу організацію.
Досвід працівників світового рівня також може змусити співробітників вирішити зробити свою кар’єру у вашій організації – адже ваша компанія надає їм найкращі можливості для розвитку та постійного покращення власного добробуту на робочому місці.
В результаті покращення досвіду працівників має стати стратегічним пріоритетом для кожної організації.
2. Три ключові кроки для розробки стратегії досвіду працівника
- Порівняйте та синхронізуйте досвід співробітників з метою, брендом та культурою вашої організації.
- Зосередьтеся на семи істотних етапах життєвого циклу працівника.
- Пам’ятайте про основні потреби, що лежать в основі кожного етапу життєвого циклу працівника.
>> Синхронізуйте досвід своїх співробітників з метою, брендом та культурою компанії
Життєвий цикл працівника та його досвід мають бути побудовані таким особливим способом, щоб відображати мету вашої компанії, культуру робочого місця та брендинг роботодавця.
Наприклад, якщо ваша організація пропагує орієнтовану на клієнта культуру, як ця культура компанії відчувається співробітниками у вашому процесі прийняття на роботу та у процесі набору? Як це інтегровано в оцінку діяльності працівника (performance review)? Як це можна продемонструвати у тому, як ви прощаєтесь із працівниками, які рухаються далі або виходять на пенсію?
Ритуали відіграють важливу роль у визначенні культури організації. Досвід прийняття на роботу нового працівника, перевірка ефективності або звільнення не тільки впливають на окрему людину, але й виражають “хто ми” та “що нас цікавить” для решти колективу. Співробітники часто є глядачами або учасниками повного життєвого циклу інших співробітників. Спостереження за тим, як колега отримує суспільне визнання, може зміцнити позитивну культуру на робочому місці так само, як особисте визнання.
Розбудова досвіду співробітників має починатися з чіткого розуміння бренду вашої організації, мети та культури, яку ви хочете створити. Якщо ви хочете мати унікальний та потужний досвід співробітників, кожну частину життєвого циклу працівника слід реалізувати відповідно до вашої характерної організаційної ідентичності.
>> Зосередьтеся на 7 основних етапах життєвого циклу працівників
В життєвому циклі працівника визначаються сім основних етапів, через які роботодавці “проводять” своїх працівників.
Вони містять як ключові етапи, такі як залучення, онбординг та “прощання” з організацією (attraction, onboarding, and exit), а також постійні вимоги, такі як створення атмосфери залученності на робочому місці, управління продуктивністю та розвиток співробітників (engaging workplace, managing performance, and developing employees). На цих етапах зафіксовано найважливіші взаємодії між працівниками та роботодавцями, які формують ставлення працівників.
Для організацій, які тільки починають думати про свій досвід співробітників, добре почати вивчення семи етапів у контексті культури вашої компанії. Досвід працівників має бути добре продуманим та активованим на кожній із стадій життєвого циклу працівника.
Подібно до споживчого досвіду, один негативний досвід у процесі може створити проблеми у всій системі. Рамка досвіду працівників враховує всі ці елементи під час формування стратегії розвитку талантів (talent strategy).
>> Пам’ятайте основні потреби, що лежать в основі кожного етапу
Кілька констант на вашому робочому місці мають значний вплив на якість досвіду працівників на кожному етапі життєвого циклу працівника:
- якість відносин, які співробітник має з керівником
- чіткість їх ролей
- цінність, яку вони приносять своїй команді
- простір та робоче місце
- як їх робота впливає на загальний добробут
3. Які є 7 етапів життєвого циклу працівника?
Життєвий цикл працівника складається з семи ключових етапів, які співробітник переживає з вашою організацією. Це ті стадії досвіду працівників, на яких роботодавці мають найбільший вплив на те, як їх сприймають співробітники. На цих критичних етапах роботодавці можуть докладати цілеспрямовані зусилля та застосовувати кращі практики, щоб вплинути на залучення співробітників, продуктивність праці та придбання талантів – здатність наймати чудових талантів у майбутньому. Gallup виділив сім етапів життєвого циклу працівника – етапи, які працівник проходить разом з організацією, від залучення до проходження процесу працевлаштування через щоденну роботу до остаточного звільнення або виходу на пенсію.
Досвід, який співробітники мають на кожному етапі, безпосередньо впливає на результати діяльності співробітників та брендинг вас як роботодавця.
Цікавить, який життєвий цикл проходять СEO та генеральні директори компанії згідно з міжнародним дослідженням? Читайте тут >>
Нижче наведені види питань, які можуть ставити компанії, дивлячись на свої поточні кадрові процеси через приціл досвіду працівників:
- Зацікавлення (attract)
Які елементи нашої культури ми виділяємо, щоб залучити найкращі таланти?
- Найм (hire)
Чи вважається наш процес найму справедливим? Чи націлений наш процес відбору на зіркових працівників?
- Онбординг (onboard)
Чи підтверджуємо ми рішення співробітників приєднатися до нас? Чи відчувають наші співробітники наші цінності під час процесу працевлаштування?
- Залучення (engage)
Чи наші працівники щоденно приходять на роботу з ентузіазмом та залученими в свою роботу? Чи організовано все на основі сильних сторін та цілей компанії?
- Досягнення результатів (performance)
Чи робиться чесна та точна оцінка діяльності кожного працівника? Ми перевищуємо ми очікування?
- Розвиток (develop)
Чи бачать наші поточні та майбутні виконавці майбутнє з нами? Ми пропонуємо гнучкі, персоналізовані шляхи розбудови кар’єри? Чи постійно ми практикуємо кар’єрне зростання?
- Покидання організації (departure)
Хто наші конкуренти за таланти? Чому нас залишають наші найкращі таланти? Чи створює наша програма виходу позитивний досвід?
4. Покращення досвіду працівників на кожному етапі життєвого циклу працівника
Вдосконалення досвіду працівників можна розпочати з простої думкової вправи.
Уявіть шлях працівника через життєвий цикл вашого працівника від першої особи. Яке відчуття бути прийнятим на роботу? Як вами керують? Яке відчуття, коли ви покидаєте організацію? Уявлення та вимірювання цього досвіду може допомогти керівникам краще побачити людські елементи робочого місця і, як наслідок, створити кращий досвід співробітників.
5. Три ключові етапи життєвого циклу працівника: залучення, перформанс та розвиток працівників
Залучення працівників, їх продуктивність та розвиток – це три етапи, які охоплюють більшість щоденного досвіду працівників. В них велика частка відповідальності менеджменту, керівників, лідерів: залучення команди, навчання для високої продуктивності та формування індивідуального, довгострокового зростання. Британський курс “Лідерство: теорія та практика” Единбурзької бізнес-школи допомагає осягнути існуючі і нові теорії лідерства та їх застосування на практиці. На курсі управлінці досліджують, що саме визначає лідерство та в чому його відмінність від керівництва; як лідерство може застосовуватися для оперативного та стратегічного розвитку організацій. Там, де керівництво спрямоване на досягнення мети, лідерство більше пов’язане з впливом і залученістю людей >>
З цієї причини найм, навчання та розвиток гарних менеджерів повинні бути основою будь-якої стратегії досвіду працівників. Власний досвід менеджера є центральним у формуванні культури високої залученості, адже залученість та добробут менеджерів часто не перевищують рівень тих самих показників у співробітників, якими вони керують.
Досвід працівників не замінює залучення співробітників. Добре розроблені системи залучення співробітників включають критичний та постійний досвід, який стимулює продуктивність та покращує культуру, враховуючи чіткість ролі, значущі відгуки, відповідність, навчання та прогрес.
Залучення співробітників передбачає основні психологічні потреби, які повинні бути задоволені, щоб співробітники добре виконували свої конкретні ролі.
Залучений у роботу працівник проявляє себе, як фізично, так і емоційно та когнітивно. Вони захоплені тим, що їм потрібно робити, і, природно, знаходять способи покращити продуктивність та досягти успіху. Одним словом, залучені співробітники генерують більшість креативних рішень, інновацій та вдосконалень у вашій організації.
На жаль, у занадто багатьох працівників ці основні потреби не задоволено. Наприклад, у світі лише кожен третій працівник повністю згоден з тим, що у них є матеріали та обладнання, необхідні для правильної роботи, або що вони мають можливість щодня виконувати те, що вони найкраще роблять.
Залучення передбачає щоденне виконання своєї ролі, а збільшення залученості співробітників – це насамперед відповідальність керівника. Аналіз Gallup показує, що саме на керівника припадає 70% впливу на ступінь залученості членів команди.
Продуктивність передує розвиткові, тому що найкраща форма розвитку відбувається тоді, коли співробітники переживають свою роботу з гарним коучем – для постановки цілей та отримання значущого зворотного зв’язку. Коли працівники задовольняють свої основні психологічні потреби, вони можуть зосередитися на виконанні своїх завдань та досягненні виняткових результатів.
6. Все має бути на своїх місцях на кожному етапі
У співробітників досить сталий набір основних потреб на всіх етапах життєвого циклу працівника.
Керівник:
Відносини керівник – працівник – найважливіші відносини на кожному етапі подорожі працівника. Начальники впливають на досвід роботи співробітників у тому, як вони залучають їх та розвивають їхні сильні сторони. Керівники мають можливість постійно допомагати працівникам бачити їх поточну цінність та майбутнє в організації. Це означає, що будь-яка стратегія досвіду співробітників має пріоритетно визначати і розвивати гарних керівників. ⇒ Чому сьогодні потрібно вчитися сучасним топменеджерам та лідерам >>
Роль:
“Чого від мене очікують?” – це просте питання, але воно часто залишається без відповіді на робочому місці. Менше половини (41%) американських працівників повністю згодні з тим, що їх посадова інструкція добре узгоджується з роботою, яку їх просять виконати. Роль переосмислюється шляхом постійної участі у постановці цілей, змістовного зворотного зв’язку та оцінки роботи.
Команда:
Люди дають найкращі результати, коли поважають людей, з якими працюють, і вірять, що останні працюють найкраще. Вони також повинні побачити, наскільки вони цінні члени своєї команди. Працівники повинні знати, хто є їхніми партнерами в організації під час онбордингу, а потім відносини починають розвиватися і співробітники роблять висновки, з ким вони можуть “вигравати” протягом усього свого перебування на посаді.
Робоче середовище:
Відповідне фізичне середовище є психологічною необхідністю для виконання роботи. Сприятливе робоче середовище повинно давати працівникам свободу працювати так, як вони вважають найкращим – наприклад, з відкритим простором для співпраці або приватної роботи, залежно від завдання. Світло, температура, ергономіка, шум та відволікаючі фактори – це ще додаткові фактори, що впливають на досвід працівника.
Благополуччя (wellbeing):
Важко уявити чудовий досвід співробітників без частих «хороших днів». Глобальне дослідження показало, що те, що робить хороший день (і гарне життя) є напрочуд універсальним. Воно включає в себе такі фактори, як життя, сповнене кохання, наявність енергії робити те, що ви хочете, і віддавати своїй спільноті. Gallup виділяє п’ять елементів благополуччя: цільові, соціальні, фінансові, фізичні та суспільні.
7. Чому досвід співробітників має значення зараз: репутація та привернення талантів
Сучасний працівник є споживачем робочого місця. Співробітники більше не задоволені тим, як вони працюють і отримують зарплату. Вони шукають сенсу у своїй роботі, сприятливого середовища для співпраці та роботодавця, який може відповідати їхньому способу життя. ⇒ Читайте, як керівникам краще спілкуватися із співробітниками особливо під час кризи >>
Згідно з зі звітом State of the American Workplace report, більшість працівників кажуть, що роль, яка дозволяє їм мати більший баланс між робочим і особистим життям та кращий особистий добробут, є для них “дуже важливою”. І 91% працівників кажуть, що востаннє, коли вони змінювали роботу, вони покинули свою компанію заради досягнення цього балансу.
Більш того, співробітники можуть дозволити собі бути вибагливими в результаті посилення ринку праці та посилення конкуренції за висококваліфікованих виконавців. Наразі 63% співробітників вважають, що це “дуже ймовірно” або “дещо ймовірно”, що вони могли б знайти роботу настільки ж хорошу, як та, яку вони мають. І 51% працюючих на даний момент кажуть, що вони активно шукають нову роботу або стежать за вакансіями.
Тож не дивно, що роботодавці починають переглядати свою стратегію залучення талантів. Багато організацій усвідомлюють, що вони повинні приділяти більш пильну увагу тим моментам, які мають найбільше значення, коли співробітники вирішують приєднатися або залишитися в організації.
Вплив соціальних медіа також відіграє свою роль. Моменти на робочому місці можуть швидко перетворитися на вірусні навіть у внутрішніх засобах комунікації роботодавця, таких як Slack. Такі інструменти надають чудову можливість для автентичного просування бренду організації. Вони також можуть викликати головний біль у компанії-наймача, коли керівники повинні мати справу з недосконалим сприйняттям свого робочого середовища або з негативними відгуками на таких веб-сайтах, як Glassdoor.
Без сумніву, ставки для роботодавців як ніколи вищі, коли мова йде про репутацію, культуру та талант. Роботодавці починають задавати більш глибокі, жорсткі питання про те, що робить чудовий досвід співробітників.
8. Як покращити свою програму онбордингу працівника
Працівники, які повністю погоджуються з тим, що процес їх онбордингу був особливим, майже в три рази частіше кажуть, що у них найкраща робота.
Онбординг – це найважливіший етап, який пов’язує процес найму талантів з довгостроковою, стабільною продуктивністю. Він виконує обіцянки, дані під час процесу перемовин та найму, щоб співробітники не пережили сценарій “приманки та підміни”, а також закладає основу для решти досвіду працівників.
Можливо, більше, ніж будь-який інший етап, онбординг грає вирішальну роль у сприйнятті співробітниками вашої організації. Співробітники часто формують свою думку про вашу культуру в перші кілька місяців, і виправлення помилок може зайняти багато часу.
Після того, як вони відчули участь у своїй організації, 29% нових працівників заявили, що вони відчувають себе повністю підготовленими та підтриманими, щоб досягти успіху на новій посаді.
Для багатьох співробітників онбординг включає в себе лавину інформації – від налаштування комп’ютера до навчання етиці. Gallup рекомендує замість того, щоб починати з вимог, HR директори повинні почати з фундаментальних психологічних потреб, які є у кожного нового працівника.
Уявіть собі процес адаптації, коли на всі п’ять з наведених нижче питань дається вичерпна відповідь. В результаті працівник відчуває зв’язок зі своєю командою, знає, які у нього таланти, і розуміє, що має робити. Він також знає, у якому напрямку рухається його кар’єра. Це працівник, який готовий повністю прийняти свою нову роль і, ймовірно, досягне успіху в ній.
- У що ми тут віримо?
- Які мої сильні сторони?
- Яка моя роль?
- Хто мої партнери?
- Як виглядає тут моє майбутнє?
Важливість керівника в процесі онбордингу:
Дуже часто керівники або не беруть участь у процесі онбордингу, або їм надається простий контрольний список для заповнення. Такий підхід перетворює вихід на посаду у формальність, а не у досвід, який змушує працівника почуватись добре щодо свого рішення працювати на вас.
Коли менеджери не включені в цей процес, це також може створити розрив між корпоративною політикою та повсякденним досвідом роботи. Ваші керівники можуть розповісти зовсім іншу історію, ніж те, що спочатку співробітники почули про культуру вашої компанії та очікування. Це може викликати плутанину у нових співробітників, які легко помічають розбіжності та лицемірство.
Найголовніше, що начальники повинні індивідуалізувати програму впровадження відповідно до ролі та сильних сторін кожного працівника. HR-менеджери, як правило, створюють уніфіковані програми, які можна узагальнено застосувати до всіх в компанії.
Тож, окрім запланованих настанов та додаткових заходів, менеджер-керівник повинен показати працівникам, як досвід роботи впроваджується на практиці з часом у їхній команді та у їх ролі. Наприклад, коли у компанії є гнучке робоче середовище, очікування від графічного дизайнера відрізняються від очікувань від помічника адміністратора.
Керівники мають встановлювати індивідуальні очікування.
9. Як покращити програму прощання зі співробітниками
Менше половини працівників (45%) задоволені тим, як їх організація владнала процес їх звільнення або вихід на пенсію, і лише 24% – надзвичайно задоволені процесом.
Комплексна програма прощання може виявити, куди йдуть ваші співробітники і чому. Коли організації поєднують опитування на виході та співбесіди з іншими даними про результати діяльності, вони можуть виявити порушення життєвого циклу працівника та ключові фактори ризику, які передбачають плинність кадрів.
У кращому випадку програма прощання, яка враховує наступні міркування, може додати значущу інформацію про бізнес до вашої практики залучення та управління талантами:
Успішна програма прощання повинна дослідити, чому ваші найкращі виконавці все ще з вами. Рекомендовано менеджерам вести постійні “розмови про те, як їм йдеться зараз” з найкращими виконавцями. Постійні розмови про їх теперішній стан на роботі мають важливе значення для того, щоб дізнатися, що добре працює для ваших співробітників, щоб ви могли краще їх утримувати.
Такі розмови:
- можуть являти собою офіційні інтерв’ю або бути частиною регулярних коучингових сесій
- мають виявляти, які аспекти вашої культури мають найбільше значення для ваших співробітників
- мають залучати найкращих людей висловлювати свої невимовлені, незадоволені потреби
Якщо ви будуєте свою організацію навколо своїх найкращих людей, ви не тільки таким чином піклуєтеся про те, що вони вас не покинуть, але й залучаєте більш талановитих людей.
І те, що відбувається на цьому етапі, має велике значення: працівники, які мають позитивний досвід звільнення з організації, у 2,9 рази частіше рекомендують свою компанію іншим, ніж ті, хто має нейтральний чи негативний досвід. Ідеальна ситуація, коли працівник йде на хороших умовах і позитивно висловлюється про вашу організацію.
У успішного прощання є 3 ключових елементи: працівники почуваються почутим, вони пишаються своїм вкладом, вони залишаються бренд-амбасадорами.
Деякі керівники просто не цінують інформацію з “програм прощання”. У багатьох випадках дані опитування про звільнення співробітників ігноруються і навіть оскаржуються з точки зору дійсності зацікавленими сторонами. Однак вихідні дані можуть бути надзвичайно цінними для організації, якщо програма виходу містить такі елементи: кілька джерел інформації, постійне обговорення, чітке співвідношення з результатами, прогнозна аналітика.
Єдиними ефективними даними є ті, на основі яких організація діє. Аби вчитися на основі даних про звільнення персоналу, прогнозувати плинність персоналу та перетворювати звільнення співробітників на рушій позитивної культури на робочому місці, організаціям необхідно розробити систематичні програми прощання, враховуючи наявну інформацію.
Рекомендовано створити активну команду, відповідальну за впровадження змін. Такі команди повинні об’єднати дані про звільнення із ключовими показниками ефективності та іншими даними з життєвого циклу працівників з метою скласти вичерпну картину для вашої організації
Чому заважає СМО працювати довго в компанії
П’ять фінансових порад для СEО компаній, які розвиваються
