Як підготувати вашу команду до самостійного розв’язання проблем
5 Березня, 2023 10:43 am
Намагаючись «захистити» свої команди, багато менеджерів стають тими, кого можна назвати «менеджерами-парасольками»: лідерами з добрими намірами, які хочуть захистити свої команди від будь-якої поганої організаційної погоди. Але цей тип лідерства має високу ціну для керівника, команди та організації. Багатьом, хто вперше очолює складні команди, потрібна допомога, щоб знайти баланс між підтримкою своїх команд і ефективним делегуванням. В статті представлено кілька ключових ментальних змін, на які мають налаштуватися керівники компаній, щоб перейти від захисту своїх працівників до їх підтримки.
Автори статті: Luis Velasquez, MBA, PhD, засновник і партнер Velas Coaching LLC та Kristin Gleitsman, PhD, віце-президент Discovery Research для HBR.
Сьюзен керувала своєю командою з фундаментальним переконанням, що її робота — «захищати» їх. Її віра ґрунтувалася на добрих намірах. Вона хотіла, щоб її команда була щасливою та успішною в дуже вимогливій та швидкозмінній організації.
Можливо, завдяки такій поведінці команда Сьюзен “полюбила” її, але в подальшому це призвело до непередбачуваних наслідків, особливо коли коло обов’язків команди зростало. Співробітники Сьюзан та інші колеги, насправді, не бачили в ній бажання співпрацювати, частково тому, що вона часто сприймалася як блокатор. Її поведінка призвела до того, що її команда була в безправній позиції, і вони стали залежними від неї у вирішенні своїх проблем та викликів. Гірше того, це створювало великий тиск на неї, адже вона намагалася бути присутньою всюди, де приймалися всі ключові рішення. У міру того, як її перевантаження зростало, її результативність погіршувалася як з точки зору її здатності бути в курсі ключових проектів, так і з’являтися на зустрічах зі спокійною, чіткою перспективою. Зрештою така поведінка змусила вище керівництво вважати її непостійною та неконтрольованою.
Ми називаємо лідерів, які дотримуються такої поведінки, «менеджерами-парасольками»: лідери з добрими намірами, які хочуть захистити свої команди від будь-якої поганої організаційної погоди. Але цей тип лідерства має високу ціну для менеджера, команди та організації:
- Менеджер-парасолька відчуває особисту відповідальність за кожне рішення. Його або її здатність бути в курсі всіх деталей обмежена; менеджери не можуть зробити все. І їхнє відчуття пригніченості швидко посилюється. У результаті команда стає пасивною та самовдоволеною у прийнятті рішень. Керівник стає вузьким місцем, уповільнюючи рішення та розчаровуючи співробітників.
- У членів команди немає самостійного розвитку: вони не здатні в такій ситуації навчитися самостійно орієнтуватися в організаційному штормі, що призводить до уповільнення розвитку. Вони не в змозі створити міцні міжфункціональні зв’язки, а отже, втрачають можливість мати кращу організаційну видимість і вплив.
- Оскільки члени команди не можуть орієнтуватися самостійно, організація відчуває зниження продуктивності та інноваційної спроможності команди. Здатність бути спритним і адаптуватися до мінливих обставин у цих організаціях майже зникає, в результаті чого команда жорстко дотримується застарілих планів, витрачаючи дорогоцінний час і ресурси.
З нашого досвіду така поведінка не є рідкістю для молодих лідерів. Багатьом особам, які вперше очолюють складні команди, потрібна допомога, щоб знайти баланс між підтримкою своїх команд і ефективним делегуванням. Саме тому питанню лідерства приділяються окремі курси в рамках програм магістра бізнес-адміністрування. На курсі МВА Единбурзької бізнес-школи “Лідерство: теорія та практика” управлінці зі всього світу навчаються бути наставниками/коучами по відношенню до своєї команди та компанії та будувати стратегічне лідерство, драматично важливе в епоху ризиків та невизначеності. Перейти до опису курсу >
Змініть своє мислення
Нещодавно ми зустрілися зі Сьюзен і запитали, в який саме момент, вона перестала захищати своїх співробітників і почала їх підтримувати:
У міру того, як я просувалася у своїй кар’єрі та почала керувати старшим персоналом, ставало дедалі очевиднішим, що мені потрібно відкинути свою парасольку та шукати більш ефективні та масштабовані способи допомоги менеджерам моєї команди впоратися з викликами. Я відмовилася від необхідності захищати своїх співробітників і налаштувалася на підхід, який більше нагадує роздачу пончо від дощу, ніж розкриття парасольки. Тепер я підтримую їх, надаючи їм інструменти, необхідні для самостійного вирішення проблем.
Щоб переналаштуватися від захисту своїх співробітників на їх підтримку, вам потрібно зробити змінити парадигми мислення
Зустріньтеся зі своїми страхами
Перший крок — зрозуміти, які переконання лежать в основі вашої поточної поведінки. Звідки береться ваш інстинкт «захищати»? Чи хвилюєтеся ви, що ваші співробітники впадуть під тиском і, як наслідок, це погано відобразиться на вашому іміджі? Чи вірите ви, що їхні неправильні рішення скомпрометують результати проекту та поставлять під загрозу їхній власний успіх? Вас турбує те, що ваша цінність для вашої команди залежить від вашої здатності повністю представляти всі аспекти їхньої роботи? Запитайте себе, чи керують інші лідери в організації за такими ж припущеннями. Знайдіть відповідь на це питання – це допоможе налаштуватися на інший підхід. Крім того, запитайте себе, як ваш поточний підхід може зашкодити вашій команді.
Припустіть, що ваш співробітник може самостійно вирішити проблему
Надаючи своїм співробітникам можливість самостійно вирішувати проблеми, ви можете продемонструвати свою довіру та впевненість у здібностях команди. Наприклад, коли люди ставлять завдання, їм часто не потрібна допомога у пошуку рішення — вони або вже мають рішення, або можуть придумати його, обговоривши завдання з довіреним партнером. Ви можете перетворити себе на такого партнера, щоб підвищити ефективність свого лідерства та не пропонувати рішення занадто швидко. Це також заохочує членів команди думати незалежно та знаходити творчі рішення проблем. Щоб допомогти їм знайти дієві рішення та вибрати правильний напрямок, краще запитайте: «Які у вас є варіанти?»
Надайте вашій команді дозвіл на короткострокові невдачі і розглядайте їх як довгострокові інвестиції
“Короткострокові невдачі” в виконанні задач вашими співробітниками, насправді, призводять до накопичення досвіду, і їх слід розглядати як навчання. Вони також можуть виявити слабкі сторони, області можливостей і вдосконалення. Отримання дозволу вашою командою на те, щоб «зазнавати невдач» (і вчитися) самостійно — це швидший шлях до зростання та довгострокового успіху, ніж спроби контролювати всі короткострокові результати.
Для Сьюзен це усвідомлення було головним. Як вона сказала:
На початку своєї кар’єри я вважала, що ключова задача управління полягає в тому, щоб забезпечити хороший результат, яку б проблему не вирішували - велику чи маленьку. Однак, коли я перейшла керувати більшою організацією, мені довелося чітко зрозуміти, які насправді, рішення важливі, і допомогти собі та команді створити можливості для відновлення після невеликих невдач або помилок. Ця перспектива дозволила мені відмовитися приймати багато рішень, на яких я фокусувалася до цього, що дало мені більше часу для навчання нових лідерів у команді та присвятити себе вирішенню стратегічних задач.
Більше покладайтеся на свої лідерські якості
У міру того, як лідери ростуть і розширюється коло їхніх обов’язків, їхні функціональні знання стають менш актуальними, оскільки лідерські навички стають пріоритетними. Багато менеджерів борються з цією зміною ідентичності. Вони хвилюються, що якщо вони особисто не будуть у курсі всіх деталей, то їх сприйматимуть як неефективних, хоча насправді все навпаки.
Припиніть стежити за кожною деталлю та звільніть час для діяльності, як-от з’ясування критичних рішень та досягнення узгодженості з колегами та іншими частинами організації.
Хочете зрозуміти, чому люди поводяться певним чином в організаціях?
Запрошуємо на курс “Управління людьми, процесами та організацією” 
Единбурзької бізнес-школи. Дізнайтеся, що мотивує співробітників, як розвивати та керувати ефективними командами в різних умовах, як розробити ефективну структуру, як сприяти організаційним змінам тощо. Більше про курс >
Единбурзької бізнес-школи. Дізнайтеся, що мотивує співробітників, як розвивати та керувати ефективними командами в різних умовах, як розробити ефективну структуру, як сприяти організаційним змінам тощо. Більше про курс 
Розширюйте можливості своєї команди
Після того, як ви налаштуєтеся на те, що ви-таки будете підтримувати своїх співробітників, ви можете почати діяти:
Гарантуйте команді власну підтримку та забезпечте інструментами для вирішення проблем
Незалежно від того, чи є проблема технічною чи міжособистісною, ваша робота полягає в тому, щоб допомогти вашій команді розробити варіанти вирішення ситуації зараз і в майбутньому. Коли співробітник піднімає проблему, запитайте, яка підтримка була б корисною, але не ставте себе в центр проблеми. Іноді потрібно закрити інформаційні та контекстні прогалини, і рішення може бути таким же простим, як спрямування члена вашої команди до потрібної людини для спілкування.
В інший час ви можете виявити, що володієте величезною кількістю корпоративних або функціональних знань, які потрібно передати. У цих випадках неможливо витрачати весь час на кожного члена команди, але ніщо вам не завадить організувати створення задокументованої бази знань для вашої команди.
Це не означає, що ви ніколи не повинні відігравати роль у “навігації” викликів; насправді менеджери часто мають кращі можливості для того, щоб побачити, що, насправді, стоїть за таким викликом чи проблемою. Якщо проблему системного рівня найкраще вирішувати на вищому рівні організації, ви повинні співпрацювати зі своїм керівництвом та/або колегами, щоб знайти рішення на системному рівні. Наприклад, відсутність чіткості щодо ролей і обов’язків може спричинити постійні тертя між командами, а неузгоджені цілі можуть без потреби призвести до конфлікту між різними частинами організації та створити боротьбу за владу. У цих випадках лідер відіграє важливу роль в усуненні неоднозначності, пошуку узгодженості та визначенні пріоритетів рішень.
Допоможіть своїй команді подолати дискомфорт і зберегти перспективу
Ніколи не буває комфортно долати нові виклики — навіть у найбільш емоційно стійких серед нас все одно трапляються моменти невпевненості, коли треба вийти за межі зони комфорту. Однак ви можете надати кілька ментальних моделей, щоб підтримати вашу команду та заохотити її вирішувати складні ситуації. Наприклад:
- Створіть «безпечне для спроб» командне середовище
- Розвиньте в колективі підхід до розгляду будь-якої ситуації, що базується на цікавості замість страху
- Зменште кількість здогадів, чітко повідомляючи припущення та потреби
Коли щось йде не так, налаштуйтеся на оптимістичне мислення
Лідери, які демонструють оптимізм, створюють позитивний тон на робочому місці, надаючи членам команди змогу оговтатися після невдач. Якщо ви хочете, щоб ваша команда самостійно долала виклики, найгірше, що ви можете зробити, це шукати, кого звинуватити. Розвиток організаційних м’язів, щоб об’єднатися для подолання невдач, має вирішальне значення. І хоча звинувачення не є корисним, ретроспектива команди може допомогти колективу краще передбачати й уникати подібних невдач у майбутньому, створюючи відчуття спільної відповідальності.
***
Для Сьюзен перехід від захисту до підтримки своєї команди був довгим. Переосмислення цінності, яку ви привносите в організацію, перехід від роботи до коучингу та зосередження на створенні правильного командного середовища та процесів замість зосередження виключно на індивідуальних результатах – усе це є основою для цього переходу. Так відкривається простір для перспективи, необхідної для більш чіткого бачення організаційного контексту та витрачання необхідної енергії на вирішення проблем на системному рівні. Відкинути парасольку керівника й запастися пончо від дощу для своєї команди непросто, але винагорода того варта.
Найбільш гнучка програма MBA для керівників і менеджерів у розпалі кар’єри. Почніть з курсу, який вам найбільше потрібен. Онлайн заняття.
Читайте також: