Розробка стратегії змушує керівників протистояти майбутньому, про яке вони можуть лише здогадуватися. Тож не дивно, що вони намагаються зробити це завдання менш складним, готуючи комплексний план того, як компанія досягне своєї мети. Але хороша стратегія не є продуктом нескінченних досліджень і моделювання; це результат простого процесу обдумування того, як вразити ціль і чи варто це спробувати.
Стратегічне планування, яке здійснюється зазвичай через розробку детального плану, швидше за все, буде невдалим, оскільки воно дозволяє “розробникам” уникати необхідного дискомфорту та побоювань, які є характерними ознаками процесу, який повинен передбачати взяття на себе ризиків для збільшення шансів на успіх. Роджер Л. Мартін, колишній декан Школи менеджменту Ротмана, радник генеральних директорів, вивчає підводні камені стратегічного планування та пропонує більш ефективне вирішення проблеми.
Усі керівники знають, що стратегія важлива. Але майже побоюються її розробки, тому що це змушує їх протистояти майбутньому, про яке вони можуть лише здогадуватися. Гірше того, фактичний вибір стратегії передбачає прийняття рішень, які явно відсікають можливості та варіанти. Керівник цілком може побоюватися, що неправильні рішення зруйнують його чи її кар’єру.
Природна реакція у таких випадках – це намагатися зробити виклик менш страшним, перетворивши його на проблему, яку можна вирішити за допомогою перевірених інструментів. Це майже завжди означає витратити тижні або навіть місяці на підготовку комплексного плану щодо того, як компанія інвестуватиме в існуючі та нові активи та можливості, щоб досягти мети — збільшення частки ринку, скажімо, або частки на якомусь новому. План, як правило, супроводжується детальними електронними таблицями, які прогнозують витрати та доходи досить далеко в майбутньому. До кінця процесу всі відчувають набагато менше страху.
Це справді жахливий спосіб створення стратегії. Це може бути чудовим способом впоратися зі страхом перед невідомим, але страх і дискомфорт є невід’ємною частиною розробки стратегії. Насправді, якщо ви повністю детально розробите план під виглядом стратегії, є великий шанс, що це погана стратегія. Ймовірно, ви потрапили в одну або кілька пасток, про які я розповім у цій статті.
Ви маєте відчувати сумніви та дискомфорт: справжня стратегія полягає в тому, щоб робити ставки та робити важкий вибір. Метою є не усунення ризику, а збільшення шансів на успіх.
При такому світогляді менеджери визнають, що хороша стратегія не є продуктом годин ретельного дослідження та моделювання, які призводять до неминучого та майже ідеального висновку. Натомість це результат простого й досить грубого процесу обмірковування того, що потрібно для досягнення бажаного, а потім оцінювання того, чи реально це спробувати. Якщо керівники приймуть це визначення, то, можливо, лише можливо, вони зможуть зберегти стратегію там, де вона має бути: поза зоною комфорту.
Перша пастка зони комфорту: Стратегічне планування
Практично кожного разу, коли вживається слово «стратегія», воно поєднується з певною формою слова «план», як у процесі «стратегічного планування» або «стратегічного плану», що виникає в результаті. Тонкий перехід від стратегії до планування відбувається тому, що планування є цілком здійсненною та зручною вправою.Зосередьте свою енергію на ключових рішеннях, які впливають на тих, хто приймає рішення щодо доходів, тобто на клієнтів.
Усі стратегічні плани виглядають майже однаково. Зазвичай вони мають три основні частини. Перша – це бачення або заява про місію, яка встановлює відносно високу та бажану мету. По-друге, це список ініціатив, таких як запуск продуктів, географічне розширення та проекти, які організація реалізовувати для досягнення мети. Ця частина стратегічного плану має тенденцію бути дуже організованою, але також дуже довгою. Довжина списку зазвичай обмежується лише доступністю.
Третій елемент – це перетворення ініціатив у фінанси. Таким чином, план добре узгоджується з річним бюджетом. Стратегічні плани стають передовою частиною опису бюджету, часто проектуючи п’ятирічні фінансові показники, щоб виглядати «стратегічним». Але керівництво зазвичай зобов’язується лише на перший рік; у контексті другого-п’ятого років «стратегічний» насправді означає «імпресіоністський».
Ця вправа, мабуть, сприяє більш продуманим і ретельним бюджетам. Однак її не слід плутати зі стратегією. У плануванні зазвичай немає чіткого визначення того, чого організація вирішує не робити і чому. Це не ставить під сумнів припущення. І його домінуючою логікою є доступність; план складається з тих ініціатив, які відповідають ресурсам компанії.
Помилкове сприйняття планування в якості стратегії є звичайною пасткою. Навіть члени правління, які повинні стимулювати чесність менеджерів щодо стратегії, потрапляють у цю пастку. Зрештою, це переважно нинішні чи колишні менеджери, які вважають безпечнішим контролювати планування, ніж заохочувати стратегічний вибір. Крім того, навіть Уолл-стріт більше зацікавлена у короткострокових цілях, описаних у планах, ніж у довгострокових цілях, які є центром стратегії. Аналітики вивчають плани, щоб оцінити, чи зможуть компанії досягти своїх квартальних цілей.
Друга пастка зони комфорту: Мислення, орієнтоване на витрати
Зосередженість на плануванні автоматично веде до мислення, заснованого на витратах. Витрати чудово піддаються плануванню, оскільки загалом вони знаходяться під контролем компанії. Для переважної більшості витрат компанія відіграє роль клієнта. Він вирішує, скільки працівників найняти, скільки квадратних футів нерухомості здати в оренду, скільки машин придбати, скільки реклами транслювати тощо. У деяких випадках компанія, як і будь-який клієнт, може вирішити припинити купувати певний товар чи послугу, і тому навіть витрати на звільнення можуть бути під її контролем.
Звичайно, є винятки. Урядові установи повідомляють компаніям, що вони повинні перераховувати податки на заробітну плату за кожного працівника та купувати певну кількість послуг із дотримання законодавства. Але загальноприйняті винятки підтверджують правило: витрати, покладені на компанію іншими, складають відносно невелику частину загальної картини витрат, і більшість є похідними від витрат, які контролює компанія. (Податки із заробітної плати, наприклад, сплачуються лише тоді, коли компанія вирішує найняти працівника)
планування
Початок: очікується
Реєстрація: очікується
Тривалість: 2,5 місяці
Формат: онлайн в групах, 2 рази на місяць по вихіднимОперувати витратами комфортно, оскільки їх можна спланувати з відносною точністю. Це важлива і корисна вправа. Багато компаній зазнають шкоди або, навіть, ліквідації, коли дозволяють своїм витратам вийти з-під контролю. Проблема полягає в тому, що орієнтовані на планування менеджери, як правило, застосовують знайомі, зручні підходи з боку витрат також і до частини доходів, розглядаючи планування доходів як фактично ідентичне плануванню витрат і як рівноцінний компонент загального плану та бюджету. Занадто часто результатом є копітка робота зі складання планів прибутку від продавця до продавця, продукт за продуктом, канал за каналом, регіон за регіоном.
Але коли запланований дохід не з’являється, менеджери почуваються збентеженими та навіть засмученими. «Що ще ми могли зробити?», вони дивуються. «Ми витратили тисячі і тисячі годин на планування».
Існує проста причина, чому планування доходу не дає такого бажаного результату, як планування витрат. Рішення щодо витрат приймає компанія. Але за дохід клієнти відповідають. За винятком рідкісних випадків монополій, клієнти можуть вирішувати за власним бажанням, чи віддавати дохід компанії, її конкурентам або взагалі нікому. Компанії можуть вводити себе в оману, вважаючи, що прибуток знаходиться під їхнім контролем, але оскільки це неможливо ані дізнатися, ані контролювати, планування, складання бюджету та прогнозування – це імпресіоністська вправа.
Звичайно, більш короткострокове планування доходів набагато простіше для компаній, які мають довгострокові контракти з клієнтами. Наприклад, постачальник інформації Thomson Reuters щороку отримує більшу частину прибутку від багаторічної підписки. Єдиною змінною сумою в плані доходів є різниця між новими продажами підписок і скасуваннями в кінці існуючих контрактів. Подібним чином, якщо компанія має великі резерви замовлень, як це робить Boeing, вона зможе точніше передбачити дохід, хоча проблеми з Boeing Dreamliner продемонстрували, що навіть «тверді замовлення» не перетворюються автоматично на майбутні доходи. У довгостроковій перспективі весь дохід контролюється клієнтом.
Отже, суть полягає в тому, що передбачуваність витрат принципово відрізняється від передбачуваності доходу. Планування не може і не призведе до того, що дохід з’явиться чарівним чином, а зусилля, які ви витрачаєте на створення планів доходу, відволікають увагу від набагато складнішої роботи стратега: пошуку способів залучення та утримання клієнтів.
Третя пастка зони комфортну: самореферентні стратегічні рамки
Ця пастка є, мабуть, найпідступнішою, тому що в неї можуть потрапити керівники, які, успішно уникнувши пасток планування та витрат, намагаються вибудувати справжню стратегію. Визначаючи та формулюючи стратегію, більшість керівників приймають одну з низки стандартних рамок. На жаль, дві найпопулярніші з них можуть змусити необережного користувача розробити стратегію виключно навколо того, що може контролювати компанія.
У 1978 році Генрі Мінцберг опублікував впливову статтю в журналі Management Science, в якій представив стратегію розвитку, концепцію, яку він пізніше популяризував серед широкої неакадемічної бізнес-аудиторії у своїй успішній книзі 1994 року «Зліт і падіння стратегічного планування». Ідея Мінцберга була простою, але справді сильною. Він розрізняв навмисну стратегію, яка є навмисною, і стратегію, що виникає, яка не базується на початковому намірі, а замість цього складається з відповідей компанії на різноманітні непередбачені події.У плануванні зазвичай немає чіткого визначення того, чого організація вирішує не робити і чому. Це не ставить під сумнів припущення.
Думки Мінцберга ґрунтувалися на його спостереженнях про те, що менеджери переоцінюють свою здатність передбачати майбутнє і планувати його в точний і технократичний спосіб. Проводячи різницю між навмисною стратегією та надзвичайною стратегією, він хотів заохотити менеджерів уважно стежити за змінами в своєму оточенні та відповідно вносити корективи у свою продуману стратегію. Крім того, він застеріг від небезпеки дотримання фіксованої стратегії в умовах істотних змін у конкурентному середовищі.Усе це надзвичайно розумна порада, якій слід слідувати кожному менеджеру. Однак більшість керівників цього не роблять. Натомість більшість використовує ідею про те, що стратегія виникає в міру розвитку подій, як виправдання для оголошення майбутнього настільки непередбачуваним і мінливим, що немає сенсу робити стратегічний вибір, доки майбутнє не стане достатньо ясним. Зверніть увагу, наскільки втішною є ця інтерпретація: більше немає потреби приймати напружені рішення щодо невідомих і неконтрольованих речей.
Невелике занурення в таку логіку виявляє деякі небезпечні недоліки в ній. Якщо майбутнє є надто непередбачуваним і мінливим, щоб робити стратегічний вибір, що може змусити керівника повірити, що мінливість зменьшиться? І як цей менеджер розпізнає момент, коли передбачуваність достатньо висока, а волатильність достатньо низька, щоб почати робити вибір? Звичайно, така передумова є неспроможною – не буде часу, коли хтось зможе бути впевнений, що майбутнє передбачуване.
Отже, концепція емерджентної стратегії стала просто зручним виправданням для уникнення складних стратегічних виборів, для повторення як «швидкого послідовника» вибору, який, здається, є успішним для інших, і для відхилення будь-якої критики за несміливий шлях. Просте виконання однієї з конкурентних пропозиції ніколи не принесе унікальної чи цінної переваги. Нічого з цього не мав на меті Мінцберг, але це загальний результат його концепції, тому що вона впливає на зону комфорту менеджерів.
У 1984 році, через шість років після оригінальної статті Мінтцберга, в якій він представив стратегію розвитку, Біргер Вернерфельт написав «Погляд на фірму, заснований на ресурсах», в якому висунута ще одна концепція стратегії, яку з ентузіазмом сприйняли. Але це було до 1990 року, коли C.K. Прахалад і Гері Хамел написали статтю «Основна компетенція корпорації», в якій зазначається, що погляд Вернерфельта на фірму, заснований на ресурсах (RBV, resource-based view), широко популяризувався серед менеджерів.
RBV вважає, що ключем до конкурентної переваги організації є володіння цінними, рідкісними, неповторними та незамінними можливостями. Ця концепція стала надзвичайно привабливою для керівників, оскільки вона, здавалося, припускала, що стратегія — це ідентифікація та формування «основних компетенцій» або «стратегічних можливостей». Зауважте, що це зручно потрапляє в сферу пізнаваного та контрольованого. Будь-яка компанія може створити відділ технічних продажів, лабораторію розробки програмного забезпечення чи дистриб’юторську мережу та оголосити це основною компетенцією. Керівники можуть зручно інвестувати в такі можливості та контролювати весь досвід. У розумних межах вони можуть гарантувати успіх.
Проблема, звичайно, полягає в тому, що можливості самі по собі не змушують клієнта купувати. Це можуть зробити лише ті, хто створює рівняння вищої цінності для певної групи клієнтів. Але клієнти та контекст є непізнаваними та неконтрольованими. Багато керівників вважають за краще зосереджуватися на здібностях, які можна розвинути — напевно. І якщо це не принесе успіху, провину можуть взяти на себе примхливі клієнти або нераціональні конкуренти.
Як уникнути пасток
Легко визначити компанії, які потрапили в ці пастки. У цих компаніях ради директорів, як правило, дуже прихильно ставляться до планувальників і витрачають багато часу на перегляд і затвердження їхньої роботи. Дискусії на засіданнях керівництва та правління зазвичай зосереджуються на тому, як вичавити більше прибутку з існуючого доходу, а не на тому, як отримати новий дохід. Основні показники стосуються фінансів і можливостей; ті, які мають справу із задоволеністю клієнтів або часткою ринку (особливо зміни в останньому), відходять на другий план.
Як компанія може уникнути цих пасток? Оскільки проблема корениться в природній відразі людей до дискомфорту та страху, єдиний засіб – це впровадження дисципліни щодо розробки стратегії, яка примирить вас із певною тривогою. Це передбачає забезпечення того, щоб процес розробки стратегії відповідав трьом основним правилам. Дотримуватися правил нелегко — зона комфорту завжди приваблива — і це не обов’язково призведе до успішної стратегії. Але якщо ви зможете їх дотримуватися, ви принаймні будете впевнені, що ваша стратегія не буде поганою.
Правило 1: Зробіть стратегію простою.
Зосередьте свою енергію на ключових виборах, які впливають на тих, хто приймає рішення щодо доходів, тобто на клієнтів. Вони вирішать витратити свої гроші на вашу компанію, якщо ваша ціннісна пропозиція перевершить пропозиції конкурентів. Успіх залежить від двох варіантів: рішення про те, де грати (на яких конкретних клієнтів орієнтуватися) і рішення про те, як виграти (як створити переконливу ціннісну пропозицію для цих клієнтів). Якщо клієнт не знаходиться в тому сегменті чи сфері, де компанія вирішила грати, він, ймовірно, навіть не дізнається про доступність і характер її пропозиції. Якщо компанія зв’яжеться з цим клієнтом, вибір «як виграти» визначить, чи вважатиме вона рівняння цільової вартості пропозиції переконливим.
Якщо стратегія стосується лише цих двох рішень, їй не потрібно буде складати довгі та нудні планові документи. Немає жодних причин, чому стратегічний вибір компанії не можна підсумувати на одній сторінці простими словами та поняттями. Характеристика ключових рішень щодо того, де грати та як виграти, зберігає дискусію “на землі” та збільшує ймовірність того, що менеджери братимуть участь у стратегічних викликах, з якими стикається фірма, а не відступатимуть у зону комфорту планування.
Правило 2: Визнайте, що стратегія — це не досконалість.
Як зазначалося, управлінці підсвідомо відчувають, що стратегія повинна досягати точності та передбачуваної сили планування витрат – іншими словами, вона повинна бути майже ідеальною. Але враховуючи те, що стратегія в першу чергу стосується прибутку, а не витрат, досконалість є неможливим стандартом. Таким чином, у найкращому вигляді стратегія скорочує шанси отримати те, на що ставить компанія. Менеджери повинні усвідомити цей факт, якщо не хочуть, щоб їх лякав процес розробки стратегії.
Ради та регулятори компаній постійно запитують управлінців, чи вони впевнені щодо своєї стратегії, таким чином змушуючи їх засвідчити ретельність процесів прийняття стратегічних рішень, що, насправді, тільки послаблює фактичне прийняття стратегії. Незважаючи на те, що ради та регулятори хочуть, щоб світ був зрозумілим та керованим, це непросто. Поки вони не приймуть іншого стану речей, вони будуть отримувати планування замість стратегії — і багато виправдань, чому дохід не було отримано по факту.
Правило 3: Зробіть логіку чіткою.
Єдиний вірний спосіб підвищити показник ефективності ваших обраних стратегічних напрямків — перевірити логіку свого мислення: щоб ваш вибір мав сенс, у що вам потрібно вірити про клієнтів, про еволюцію вашої галузі, про конкуренцію, про ваші можливості. Важливо записати відповіді на ці запитання, тому що людський розум природним чином переписує історію і проголошуватиме, що світ розвивався переважно так, як було заплановано, замість того, щоб згадувати, як насправді робилися стратегічні ставки і чому. Якщо логіку записати, а потім порівняти з реальними подіями, керівники зможуть швидко побачити, коли і як стратегія не дає бажаного результату, і зможуть внести необхідні корективи — як це передбачав Генрі Мінцберг. Крім того, ретельно спостерігаючи за тим, що працює, а що ні, керівники зможуть покращити прийняття стратегічних рішень.
Коли керівники будуть застосовувати ці правила, їхній страх перед стратегічним вибором зменшуватиметься. Це добре, але лише до певної міри. Якщо компанію цілком влаштовує її вибір, вона ризикує пропустити важливі зміни у своєму середовищі. Я стверджував, що планування, управління витратами та зосередження на можливостях є небезпечними пастками для розробника стратегії. Однак ці дії є важливими; жодна компанія не може нехтувати ними. Бо якщо це стратегія, яка змушує клієнтів віддавати компанії свій дохід, планування, контроль витрат і можливості визначають, чи можна отримати дохід за ціною, яка є вигідною для компанії. Хоча людська природа така, якою вона є, планування та інші види діяльності завжди домінуватимуть у стратегії, а не слугуватимуть їй, якщо не буде докладено свідомих зусиль, щоб запобігти цьому. Якщо вас влаштовує стратегія вашої компанії, швидше за все, ви не докладаєте таких зусиль.
