Життєвий цикл СEO. Результати довготривалого дослідження

13 Травня, 2021 9:33 pm

Основні висновки з тривалого дослідження Джеймса М. Цитріна, Клавдія А. Хільдебранда та Роберта Дж. Старка (2019).

Розуміння закономірностей - і критичних моментів в тому, як СEO працюють в довготривалій перспективі, коли результати діяльності мають тенденцію до змін, - дає можливість нового діалогу між правлінням та генеральними директорами

Команда дослідників рік за роком відстежувала фінансові показники за весь час роботи 747 керівників з компаній, що входять до S&P 500, та провела 41 поглиблене інтерв’ю з СEO та представниками правління компаній. Дослідження шукало відповіді на багато питань, які можливо звести до загальних: як борд може знати, коли настав час для СEO, який досягає високих показників, піти з посади? Або ж як визначити, чи є проблема перформансу тимчасовою чи все-таки довготривалою?

Розуміння закономірностей – і критичних моментів, коли результати діяльності мають тенденцію до змін – дає можливість нового діалогу між правлінням та керівниками.

Існує дуже мало даних про те, як генеральні директори зазвичай працюють в довготривалій перспективі. Генеральні директори, операційні директори та інвестори часто заповнюють вакуум знань анекдотами, припущеннями та правилами. Наприклад, коли ми запитували керівників про ідеальний термін перебування на цій посаді, багато хто згадав загальновідомий середній показник про 7 років. Коли ми опитували членів правління, вони казали, що генеральні директори, як правило, повинні залишити роботу через 9,5 років – момент, на якому, на думку багатьох, ефективність роботи зазвичай являє собою суцільне плато. Чому саме ці очікування було озвучено? Ніхто не має переконливої відповіді чи аргументованих доказів. Це просто здоровий глузд.

Кожен лідер перебуває на власному шляху та стикається з дуже конкретними обставинами. Тим не менше, порівнявши результати діяльності генеральних директорів, врахувавши роки роботи, а не календарні роки, та переглянувши збірку окремих професійних треків, дослідники виділили п’ять виокремлених ціннісних етапів, які багато СEO відчувають на собі протягом свого перебування на посаді.

Рік 1: Медовий місяць

Більшість СEO досягають результатів вище середнього за перший рік. Вони вступають на посаду з повністю зарядженими батареями, готовими брати на себе ініціативу. Ентузіазм до змін піднімає ціну акцій та об’єднує інвесторів, правління та організацію.

Ентузіазм до змін піднімає ціну акцій та об’єднує інвесторів, правління та організацію.

Під час медового місяця керівники навчаються розставляти конкуруючі пріоритети, вирішувати, де зосередити свою увагу, та визначати, які стейкхолдери заслуговують на частину їх обмеженого часу. Ключовим для подальшого успіху є те, наскільки новий СEO вчиться, а не просто діє. З такою великою кількістю питань, яким він має приділити час та увагу, може бути легко застрягти у режимі операційного виконання.

Озираючись на цей період, деякі топ-менеджери визнають, що великі фінансові результати за перший рік, можливо, встановили нереально високу планку, що потенційно заклало фундамент з проблемами для наступного етапу.

Рік 2: Другокурсник

Після процвітання медового місяця маятник, як правило, коливається в інший бік. І часто його рухають скоріше незадоволені очікування, ніж суттєві проблеми. У деяких випадках непередбачуваний виклик чи проблема приверне більше негативної уваги з боку інвесторів, ніж заслуговує. Як сказав один генеральний директор: “Десь протягом перших 12 – 18 місяців ти потрапиш під розпил бензопилою”.

СЕО повинні визнати, що є ймовірність спаду на другому році та керувати очікуваннями щодо потенційного уповільнення. “Навіть коли ви думаєте, що спілкуєтеся занадто багато, ви, мабуть, спілкуєтесь недостатньо”, – сказав один керівник. СEO та ради директорів можуть перетворити цей ранній період зниженої ефективності на можливість тісно співпрацювати, вдосконалювати стратегічні напрямки та, що найважливіше, зміцнювати довіру та перезавантажувати процеси, де це необхідно.

СЕО повинні визнати, що є ймовірність спаду на другому році та керувати очікуваннями щодо потенційного уповільнення.

Дані показують, що СEO, які переживають глибокий спад під час другого року, мають значно вищі шанси бути усуненими з посади в подальші роки.

Ефективні СEO повідомили, що повна прозорість з боку правління, лідерської команди та інвесторів допомогла їм зорієнтуватися протягом другого року. Вони зібрали цінні відгуки та активно спілкувалися один на один. Діалог допомагав приводити очікування – як позитивні, так і негативні – у відповідність до реальності.

Роки 3 – 5: Відновлення

Якщо СEO долають спад другого року, інвестори сигналізують їм про свою підтримку. “Ви здобули довіру своєї команди і згуртували її, зіткнувшись із кризою”.

На цьому етапі керівники працюють наполегливо на майбутнє. На даний момент їхній відбиток поширюється на всю організацію: визначено стратегічний напрямок, організаційна культура продовжує розвиватися та встановлено позитивну динаміку управління. Для деяких виконавчих директорів це ідеальний час для використання можливостей M&A. Це також час, коли варто експериментувати з ідеями та готовити грунт для нових ініціатив, будь то в науково-дослідних, виробничих циклах чи можливостях для просування стратегії – часто під уважним поглядом інших стейкхолдерів.

Для деяких виконавчих директорів це ідеальний час для використання можливостей M&A.

Ближче до закінчення цього етапу керівники компаній ризикують розвинути свою сліпу зону. Довіра може обернутися надмірною впевненістю, особливо якщо у них були кілька років високих показників. Деякі лідери стають неспокійними. Вони можуть сумувати за частими підвищеннями службовою драбиною та за змінами місць роботи, які у них були до цього, або усвідомлюють та відчувають напруження у своєму житті та своїх сім’ях. Інші починають зосереджуватися на питаннях, пов’язаних зі спадщиною; вони думають і говорять про мету. Деякі замислюються над тим, як довго будуть окуповуватися великі інвестиції, і сумніваються, чи зробити ставку на щось, що не окупить зусилля та інвестиції до моменту їх звільнення.

Роки від 6 до 10: Пастка самозадоволення

Період відновлення часто супроводжується часом тривалого застою та посередніх результатів. Ефективність може бути не відверто негативною (і в деяких випадках може бути замаскована зростаючим ринком), але керівники, як правило, намагаються досягти результатів на рівні попередніх років. Після одного сильного року може настати пара слабших. Не впевнені, чи поганий рік сигналізує про серйозні проблеми на горизонті, деякі борди зволікають з втручанням, тоді як інші швидко діють, щоб усунути генерального директора. Багато керівників звільняються чи їх звільняють у цей період, як і слід було очікувати, враховуючи середній термін перебування на посаді.

В момент, коли керівники тільки переходять на цей етап, ризик самозаспокоєння є високим – на рівні генерального директора, правління та організаційному рівні. Тепер, коли вони твердо сидять у сідлі, деякі послаблюють хватку. Деякі СEO надмірно залучаються до зовнішньої діяльності – виступи, благодійна діяльність – і відволікаються від роботи. Після кількох років перебування на вищій посаді підтримувати рівень особистої енергії, щоб не відставати від швидкозмінного світу, вимагає багато зусиль. Кілька директорів звернули увагу на невід’ємну пастку, в якій керівники починають думати про успіх менш сміливо або намагаються не переоцінювати свої минулі рішення. У перші дні вони вносили зміни до рішень своїх попередників; тепер їм потрібно переглянути свої – і визнати, коли вони збилися з курсу. Це може бути складніше.

Деякі СEO надмірно залучаються до зовнішньої діяльності - виступи, благодійна діяльність - і відволікаються від роботи.

СEO, які перевершують свої показники на цьому етапі, усвідомлюють необхідність переосмислення. Вони залишаються зосередженими на бізнесі та продовжують рефлексувати та ставити під питання, чи йде все нормально. “Самовдоволення було моїм найбільшим занепокоєнням”, – сказав нам один. “Усередині компанії люди почали припускати, що ми маємо досягти чудових результатів …. Я повинен був сказати: “Ні, ми повинні продовжувати знаходити нові способи”. Навіть коли генеральний директор визнає необхідність зміни курсу, інерція на цьому плато може уповільнити або запобігти змінам. Інерція правління може затягнути процес чи перешкодити змінам.

Деякі СEO та директори описують його як період відкладеного задоволення, коли вони охоче відмовляються від короткострокових вигод на користь довгострокових ставок. Такі зусилля можуть переформувати організацію. Але тиск щодо короткострокових результатів продовжує наростати, що вимагає від генеральних менеджерів та директорів чітко узгоджувати візії та часові рамки. Затримки в операціях злиття та поглинання компаній або циклі розробки продукту, триваліші за очікувані строки різноманітних інтеграцій та синергій створюють додатковий тиск, відволікаючи увагу від потенційно великих доходів від успішних трансформацій. Один генеральний директор сказав нам: «Це болісний період, коли продукт А починає втрачати позиції, але ви не можете повідомляти про товар В, який його змінить. Ви знаєте чудову історію, яку можна розповісти; ви просто ще не можете цього робити ще”.

Правління в ці періоди задаються питаннями: чи наш генеральний директор спринтер чи марафонець? Чи наймати нового топ-менеджера, чи дотримуватися довгострокового бачення з діючим керівником. Дані свідчать, що продуктивність часто росте в рік, коли відбувається якась значна подія – придбання компанії, технологічна інновація, географічне розширення – але при цьому відмічають спад за рік до того чи в наступні роки. Правління може почати задаватися питанням, чи вистачає у генерального директора ідей.

Роки від 11 до 15: Золоті роки

Генеральні директори, які подолали пастку самовдоволення, зазвичай переживають кілька найкращих продуктивних років. Їх довгострокові зобов’язання та здатність винаходити себе та компанію приносять результати. Деякі керівники описували ефект маховика: проекти та інвестиції, які не дали результатів на початку, нарешті окупилися.

На цей момент додаткова довіра правління до своїх керівників виявилася виправданою. Генеральні директори мають глибокі інституційні знання, пройшли через різні бізнес-цикли та подолали кілька криз. Ймовірність того, що за одним добрим роком настане інший, неухильно зростає. Такі керівники навчились орієнтуватися в складних ситуаціях та, можна сказати, з багатьма зацікавленими сторонами. “Коли ви переживаєте золоті роки, це означає, що … ви не тільки добре керували компанією, але й добре керували своїм правлінням, керували зацікавленими сторонами, будь-ким, хто міг поставити під сумнів ваше подальше виживання на вершині”, – сказав один генеральний директор. Багатьох керівників, що були довго на посаді, спонукала ідея розбудови спадщини.

Їх “виживання” було не просто функцією їхньої діяльності; довіра, яку вони вибудували з правлінням та інвесторами, допомогли їм триматися курсу у важкі роки.

На цьому етапі строки правонаступництва стають ключовими питаннями для правління та керівників. Ефективні керівники часто обдумують, коли піти з посади. “Якщо ви досягли успіху за 10 років або близько того, членам правління дуже важко дивитись вам в очі і говорити: “Ви повинні піти”, – сказав один генеральний директор. “Таким чином, ви могли триматися за посаду протягом довгого часу, і все ж не виконувати свою роботу так добре, як хтось інший. Я хотів піти на високій ноті”. Хоча компанії та інвестори виграють від високоефективного, довгострокового СEO, це може ускладнити планування спадкоємності. Нещодавнє дослідження PwC підтвердило висновки про те, що керівники, які перебувають довго на посаді, перевершують інших, проте успіх легендарного генерального директора впливає непропорційно на наступників, яких оцінюють значно гірше, і що може призвести до їх усунення.

Висновки

Ради директорів зазнають більшого тиску, ніж будь-коли раніше. Активні акционери вміють здійснювати неабиякий вплив та тримати директорів в напрузі. Індексні фонди, які не можуть продати акції, коли вони незадоволені лідерством або керівництвом компанії, все частіше використовують свій вплив, щоб притягнути правління до відповідальності за результати діяльності генерального директора. Цей зовнішній тиск підвищує шанси на суперечливу динаміку між СEO та членами правління, в результаті чого багато генеральних менеджерів не відчувають підтримки та розуміння. Ставлення та оцінка своєї ролі з боку ради директорів також розширилися: багато хто зараз прагне зробити свій вклад в найважливіші рішення, що стоять перед компанією, починаючи від стратегії і закінчуючи талантами та культурою.

Цей фреймворк створює спільний плацдарм для відвертих розмов між СEO та правлінням про потенційні ризики та можливості на кожному етапі. Це може допомогти бордам розглядати ефективність у ширшому контексті та уникнути надмірних реакцій у хвилини сумнівів – або занадто довго терпіти посередність. Це також може допомогти їм співпрацювати над плануванням спадкоємності та визначити оптимальний момент для звільнення керівника.

Рекомендуємо добірки корисних книжок від тьюторів Единбурзької бізнес-школи:

Повну статтю розміщено у виданні HBR, листопад-грудень 2019.