За межами компромісу: 5 стратегій вирішення конфліктів

Бути лідером відносно легко, коли справи в колективі йдуть добре. Проте, коли стосунки напружуються, конфлікти виникають і загострюються, управляти людьми стає набагато складніше.

Сам по собі конфлікт не обов’язково погана річ. Дехто може сказати, що конфлікт необхідний для вирішення складних проблем і досягнення інноваційних проривів. Однак іноді розбіжності перетворюються на контрпродуктивні відносини і навіть потенційно небезпечні зіткнення.

У таких випадках керівникам потрібно вміти визнавати конфлікти, реагувати належним чином і вирішувати ситуацію в інтересах своїх компаній.

Модель Томаса-Кілманна

Перша річ, яку повинен знати кожен лідер про вирішення конфліктів, –  навичками управління конфліктами можуть оволодіти і дуже інтровертовані особистості. Один із найпопулярніших фреймворків для цього – Стратегії поведінки в конфлікті: модель Томаса-Кілманна (Thomas Kilmann Conflict Mode Instrument, TKCMI), наразі маркетингований компанією Myers-Briggs. Досліджуючи вирішення конфліктів будь-який період часу, ви, швидше за все, зустрінетеся з цією моделлю або подібними до неї.

 

Дізнайтеся, як вирішувати конфлікти та будувати найкращі команди на курсі “Управління людьми, процесами та організацією”. Деталі курсу >

 

Багато людей вважають, що “вирішення конфліктів” означає нічого іншого, як “компроміс”. Однак модель Томаса-Кілманна пропонує п’ять стратегій, які варіюються за інтенсивністю від наполеглевості до відпускання ситуації та від протистояння до співпраці. Існують ситуації, коли керівник повинен взяти стати за кермо та вирішити сам конфлікт, і інші, коли менш наполегливий підхід є більш доцільним. Модель виділяє наступні п’ять стратегій:

1. Примус (Forcing).

Вона відповідає стратегії “конкуренція”. Це найбільш впевнений у собі та найменш співпрацюючий підхід. Тут лідер використовує свою визнану владу, щоб вирішити конфлікт, не намагаючись врахувати інтереси іншої сторони (або обох сторін, якщо йдеться про суперечку між двома співробітниками). Краще назву для цієї стратегії можна було б “підкорення та виконання”, оскільки фактично сторона конфлікту змушена виконувати заявлені організаційні політики чи правила та закони.

Якщо ви волієте вирішувати проблеми «за правом», а не «правильно», то будьте обережні, оскільки постійне використання цієї стратегії може призвести до масованого удару у відповіді. Якщо ви без потреби підвищуєте свій рівень примусу, що сторони конфлікту можуть зчитувати як загрозум, люди можуть націлитися на вашу репутацію або навіть на ваші засоби до існування. Переконайтеся, що ваші аргументи є сильними і ви просто не намагаєтесь через агресію захистити ваші ідеї.

2. Співпраця (Collaborating).

У цій ситуації лідер може бути трохи наполегливим, але одночасно націлений на співпрацю з однією чи більше сторонами, які втягнуті у конфлікт. Ви намагаєтеся зрозуміти причину, що породжує конфлікт, і знайти рішення, яке повністю (або в основному) задовольнить всіх.Виплеск креативних рішень може стати результатом співпраці. Сила багатьох людей, які передають ідеї один одному, величезна. Будьте наполегливими, але не домінуйте у співпраці, інакше не буде сенсу. Також важливо подумати, чи варто вам співпрацювати з кимось, кому ви не довіряєте.
Якщо людина не згодна з якоюсь ідеєю, але вона бачить, що вона має наслідки для інших людей, тоді вона працюватиме з нею, щоб знайти альтернативні рішення, які влаштують всі сторони. Така поведінка демонструє приклад продуктивного застосування цієї стратегії.

 

3. Компроміс (Compromising).

Ця стратегія чітко розміщується посередині моделі ТКСМІ. Лідер, який намагається знайти компроміс, використовує помірну наполегливість та співпрацю. Мета полягає в тому, щоб ідентифікувати рішення, яке, як і компроміси, частково задовольняє обидві сторони розбіжності.

Співпраця є надійним вибором у більшості ситуацій, якщо немає вимоги терміновості, і ви можете дозволити собі витратити трохи більше часу на пошук «правильного» рішення. Компроміс у короткостроковій перспективі може призвести до додаткового конфлікту в довгостроковій перспективі, але на проміжний час прийняті рішення будуть відігравати роль пластиря для ситуації. 

Загалом, компроміс часто використовується для розв’язання гострих. Це повсякденне рішення, поширене в демократичних країнах, яке часто переглядається багато разів протягом наступних років. Не впадайте в звичку постійно йти на компроміси у випадку, коли стратегія співпраці може бути набагато вигіднішою.

 

4. Адаптація (Accommodating).

У деяких випадках лідер повинен діяти обережно, мінімізувати свою агресивність та наполегливість та намагатися майже повністю задовольнити обурення однієї зі сторін. Це найбільш співпрацююча та ненаполеглива стратегія.

Майте на увазі, що особа, яка обирає цю стратегію, може втратити великою мірою репутацію та прихильність до себе, якщо в ситуації вона виступала агресором. Будьте дуже обережні, приймаючи це рішення, якщо ваша позиція сильна і ви можете багато втратити – як у конфлікті, так і в ширшому контексті організації.Прикладом позитивного використання цієї стратегії можна назвати наступний кейс. У випадку, якщо один співробітник змушений пропустити роботу через неминучі обставини, інший співробітник погоджується підстрахувати та перейняти на себе обов’язки першого, навіть якщо вони не товаришують зі своїм колегою.

 

5. Уникання (Avoiding).

“Уникнення конфлікту” – це мітка, якою багато людей себе характеризують, але це також стратегія, яку слід використовувати у дуже обмежених випадках, таких як той, коли два співробітники краще вирішують свою суперечку самостійно. У цьому випадку лідер є менш наполегливим та, так би мовити, неагрисивним – фактично ігнорує поточний конфлікт і нічого не робить для його вирішення.

Іноді корисно уникати конфліктів. Можливо, на роботі стався серйозний збій, і сторонам, які були залучені, потрібно на деякий час розслабитися та зосередитися на своїх завданнях. Можливо, проблема є надзвичайно другорядною або низькопріоритетною, і працівникам потрібно зосередитися на більш нагальних проблемах. Тому люди постійно зважують свої можливості.

Люди підсвідомо проводять аналіз витрат і вигод і визначають, чи потенційні недоліки участі в сперечаннях чи конфліктах не варті потенційних здобутків. Більшість сторонніх спостерігачів, природно, скористалися б таким підходом, але якщо працівнику або роботодавцю потрібно втягнутися в конфлікт безпосередньо заради бізнесу чи свого заробітку, то їм було б рекомендовано скористатися цим варіантом як крайнім засобом.

 

Три “Р”

З використанням моделі ТКСМІ лідери можуть працювати над розвитком та вдосконаленням своїх навичок у вирішенні конфліктів. Щоб допомогти спростити складні ситуації для вирішення, експертка з ефективності організаційного лідерства Лінда Сілзбі рекомендує зосередитися на трьох “Р”:

 

Розпізнавання проблеми (Recognize).

Деякі лідери процвітають на конфліктах до такого ступеня, що навіть не усвідомлюють, що створюють їх. Інші уникатимуть конфліктів настільки, що працюватимуть у власному світі і уявляючи, що все гаразд.

Хороший керівник визнає конфлікт і швидко визначає, чи є він продуктивним, чи потенційно контрпродуктивним. Лідер негайно має вирішити, яка з п’яти стратегій вище (або можливо інші) підходить до ситуації.

 

Реакція на проблему (React).

Як лідер реагує на конфлікт, може вирішити все. Прокрастинація, як правило, не є чимось продуктивним. Чим довше контрпродуктивний конфлікт витримується, тим більша ймовірність того, що він нашкодить продуктивності, якості і, можливо, навіть ескалує до небезпечної ситуації або тої, де для вирішення потрібно залучати юристів. Лідери повинні:

• Активно слухати

• Ставити розумні, відповідні питання

• Виявляти співчуття, визнаючи почуття та обґрунтовані позиції всіх учасників.

 

Розв’язання проблеми (Resolve).

Це, звичайно, є найважливішою частиною вирішення конфлікту. Проте є найважчою частиною завдання. Лідерам слід бути готовими бути терплячими та надавати собі необхідний час та приватність для знаходження правильної відповіді.Коли співробітник вимагає відповіді, або двоє співробітників в усному протистоянні, лідер може зіткнутися з великим тиском вирішити проблему прямо зараз. Однак, якщо справа не є досить простою (тобто, політика або правило чітко застосовується), лідер повинен залишити за собою право вислухати сторони та висунути свій вирок пізніше. Також може статися так, що в ситуацію потрібно втрутитися відділу кадрів або адвокату.

 

Як підтримувати емоційний тонус в компанії

Як і для будь-якого набору навичок, оптимальним першим кроком у їх розвитку є навчання. Багато лідерів ніколи не отримують формальної підготовки у методах вирішення конфліктів, тому вони ніколи не розвивають необхідних навичок. Або вони розвивають власні методи з часом – іноді це працює добре, іноді ні.

Добра новина полягає в тому, що навчитися та використувати підходи ніколи не пізно. Якщо ваші керівники знають, як визнавати та вирішувати потенційно деструктивні конфлікти, їх впевненість зросте, так само, як і мораль, довіра та продуктивність вашої організації.

Переглянути всі курси програми МВА

 

Найближчі курси програми МВА