Розподіл ролей в команді за Р. Белбіном: як сформувати ефективну робочу команду

Коли команда працює якнайкраще, ви зазвичай бачите, що кожен член команди має чіткі обов’язки. Не менш важливо те, що ви побачите, що кожна роль, необхідна для досягнення мети команди, виконується повністю та добре.

Але часто, незважаючи на чіткі ролі та обов’язки, команда не може повністю реалізувати свій потенціал.

Як часто це трапляється в командах, з якими ви працюєте? Можливо, деякі члени команди не виконують те, що ви від них очікуєте. Можливо, інші недостатньо гнучкі, тому щось в процесі комунікації чи роботи «зникає між щілинами». Можливо, хтось, кого цінують за експертний внесок, не бачить ширшої картини. Або, можливо, один член команди розчаровується, тому що він не погоджується з підходом когось іншого в команді.

Після початку повномасштабної війни українські команди працюють у середовищі постійної невизначеності, високого стресу та швидких змін. У таких умовах особливо важливо розуміти, як саме поводяться люди під навантаженням, які ролі вони природно беруть на себе і де виникають прогалини в командній взаємодії.

Саме тому модель Белбіна знову стала актуальною: вона допомагає керівникам швидко оцінити команду, уникнути хаосу в розподілі відповідальності та зменшити ризик вигорання. Коли частина фахівців працює дистанційно, частина — у різних часових зонах, а хтось вимушено змінює роль або функцію, чітке розуміння командних ролей дозволяє зберігати стабільність і продуктивність навіть у кризових умовах.

Доктор Мередіт Белбін багато років вивчав роботу в команді, і він відзначив, що люди в командах схильні виконувати різні «командні ролі». Він визначив командну роль як «схильність поводитися, сприяти і взаємодіяти з іншими певним чином» і назвав дев’ять таких командних ролей, які лежать в основі командного успіху.

У цьому матеріалі ми познайомимо вас з дев’ятьма командними ролями за Р.Белбіном і продемонструємо, як використовувати модель для гармонізації вашої команди.

Різноманітні концепції та теорії для управління командою та організацією та їх практичне застосування студенти МВА програми Единбурзької бізнес-школи вивчають на курсі “Управління людьми, процесами та організацією” (People, Work and Organisations) в Україні та у всьому світі. Ви можете прослухати даний бізнес-курс як самодостатню програму з управління людьми.

Що таке модель командних ролей Белбіна

Команди можуть стати незбалансованими, якщо всі члени команди мають однакові стилі поведінки або командні ролі. Якщо члени команди мають схожі слабкі сторони, команда в цілому може мати тенденцію мати ці слабкі сторони. Якщо члени команди мають однакові сильні сторони командної роботи, вони можуть прагнути конкурувати (а не співпрацювати) за командні завдання та обов’язки, які найкраще відповідають їх природному стилю.

Реймонд Мередіт Белбін, доктор психологічних наук та директор Belbin Associates Ltd, у 60–70-х роках створив теоретичну модель командних ролей. Вона складається з 9-ти типів та поділена на 3 групи: інтелектуальні ролі – Генератор ідей, Аналітик-стратег, Фахівець; соціальні ролі – Душа команди, Дослідник ресурсів, Координатор; ролі дії – Мотиватор, Реалізатор, Педант.

Белбін припускає, що, розуміючи свою роль у конкретній команді, ви можете розвивати свої сильні сторони та керувати своїми слабкими як член команди, і таким чином покращити свій внесок у команду.

Лідери команд і спеціалісти з розвитку команди часто використовують модель Белбіна, щоб допомогти створити більш збалансовані команди. Наприклад, такий підхід застосували в переформатуванні процесу мотивації українська міжнародна компанія Nemiroff.

Робоча команда найбільш ефективна, коли складається з людей з різними здібностями, способами мислення та особистісними якостями. При цьому важливо, щоби члени команди не просто відрізнялися, а доповнювали один одного. Тоді процес запрацює за принципом конвеєра, де кожен співробітник виконує свої конкретні функції у проекті, а потім передає його далі, по ланцюжку.

За допомогою моделі ви можете переконатися, що необхідні ролі в команді охоплені та що потенційні поведінкові напруження або слабкі місця серед членів команди розглянуті. Дослідження показують, що команди зі змішаними ролями працюють краще, ніж ті, які є «незбалансованими» через надмірне представництво певних ролей.

Давайте подивимося детальніше на кожну з цих ролей.

Інтелектуальні ролі / Thoughts-Oriented Roles

Генератор ідей – винахідник та новатор. Як правило, це керівник команди. Корисний на початкових стадіях проекту або коли робочий процес застопорився і необхідний драйвер для продовження руху.

Аналітик-стратег – об’єктивний та проникливий. Аналізує можливості щодо проекту, рідко помиляється в оцінці ситуації. Прохолодний, часто інтроверт. Корисний на стадії стратегічного планування.

Фахівець – цілеспрямований експерт. Ділиться необхідними знаннями з командою, професіонал у своїй галузі. Корисна роль на початку проекту, коли потрібно перевірити технічні нюанси.

 

Соціальні ролі / People-Oriented Roles

Душа команди – м’який та дипломатичний. Найпопулярніша людина в команді. Має емпатію, створює в колективі дружню атмосферу, допомагає вирішити конфлікти між колегами.

Дослідник ресурсів – харизматичний ентузіаст, екстраверт. Вміє налагоджувати стосунки, грамотно вести переговори та домовлятися про вигідні умови з підрядниками чи новими клієнтами.

Координатор – впевнений організатор. Зазвичай, це лідер команди. Він розподіляє завдання, встановлює термін виконання, контролює результат. Він добре знає свою команду та вміло користується можливостями кожного співробітника.

Ролі дії / Action-Oriented Roles

Мотиватор – енергійний та орієнтований на успіх. Такий співробітник сам має високий рівень мотивації та мотивує інших. Йому подобається вести за собою команду і він непогано справляється з цим. Чи не терпить невдач і чутливо на них реагує.

Реалізатор — дисциплінований та працелюбний виконавець. Справжній солдат. На таку людину завжди можна покластися, вона виконає завдання вчасно і зробить те, що від нього просять, консервативний. За виконання завдань завжди керується здоровим глуздом.

Педант чи контролер — сумлінний та тривожний. Цей співробітник зазвичай завершує проект, «причісує» роботу всієї команди. Він акуратний і уважний, вимогливий до деталей, не любить делегувати, перфекціоніст. На вигляд спокійний інтроверт, але всередині часто переживає, іноді більше, ніж потрібно. Педант душею вболіває за результат та відповідально підходить до своєї роботи.

Одна людина може поєднувати кілька командних ролей: одна проявляється більше, інша — менше. Наприклад, співробітник може бути одночасно і Аналітиком, і Душею команди або Мотиватором та Реалізатором. Тобто команда необов’язково має складатися з дев’яти учасників, де кожен співробітник виконує одну конкретну роль. Головне, щоб члени команди чітко розуміли свої ролі та взаємодоповнювали один одного.

 

Хочете дізнатися про те, як створити найкращі команди під складні проєкти? Запрошуємо на курс “Управління людьми, процесами та організацією”. Дізнатися більше >

Як виявити командні ролі у співробітників?

Реймонд Белбін у книзі «Типи ролей у командах менеджерів» виділяє фактори, що впливають на вибір командної ролі для людини:

• Особистісні особливості
• Інтелектуальні здібності
• Внутрішня та зовнішня мотивація, особисті цінності
• Попередній досвід
• Ступінь освоєння командної ролі.

Щоб правильно виявити перевагу людиною командну роль, рекомендується проводити комплексне тестування за трьома блоками: мотивація, інтелект і особистість. Якщо оцінювати співробітника за допомогою одного тесту — прогноз його поведінки в команді може виявитися недостовірним. Для різних ролей важливими є різні фактори.

В результаті комплексної оцінки складається повна картина про співробітника — його потенціал, здібності та особистісні особливості.

Як зібрати команду за моделлю Белбіна

При формуванні команди важливий баланс, щоб переваги одних учасників змогли компенсувати недоліки інших. Наприклад, Аналітик періодично спускатиме Генератора ідей «з небес на землю», Душа команди допоможе Педанту впоратися із зайвою тривогою, а Мотиватор надихатиме Реалізатора, коли той через нелюбов до нового противиться змінам.

Після оцінки та виявлення командних ролей співробітників можна розпочинати формування робочої команди. Порядок відбору учасників безпосередньо залежить від завдання компанії та починати відбір рекомендується з найбільш значущих командних ролей для певної мети. А далі, під характеристики провідних ролей, підбираються решта членів команди, які доповнять та збалансують перших учасників. Розберемо на прикладах.

Якщо стоїть завдання “виведення нового продукту на ринок” або “розробка антикризової стратегії”, то першими скрипками виступлять інтелектуальні ролі: Генератор ідей, Аналітик-стратег та Фахівець. Генератор висуне ідею, Аналітик проаналізує ринок та надасть висновок, наскільки ідея Генератора життєздатна, а Фахівець дасть свої рекомендації щодо реалізації задуманого.

Для завдань «пошук нових партнерів/постачальників» або «відкриття нового магазину/філії» незамінними будуть соціальні ролі: Дослідник ресурсів, Координатор та Душа команди, адже саме вони орієнтовані на налагодження контактів між людьми та налагодження довгострокових ділових відносин.

Наприклад, в команді є багато ідей, але мало дій. Аналіз може показати, що в команді відсутні ролі, орієнтовані на дії.

Ситуацію, коли типові задачі постійно добре вирішуються, але у випадку якихось труднощів, робота зупиняється, можна вирішити, додавши людей в команду, які орієнтовані на ідеї тощо.

Перелік ситуацій, які може вирішити модель, можна продовжувати: від “в команді постійно реалізація складних ідей не досягає результату” до “що робити з непродуктивною командою зірок”.

Висновки Р. Белбіна

Цікаві висновки було отримано під час досліджень самим Белбіним. Наведемо деякі з них:

• найкращі результати показують класичні змішані, добре збалансовані за ролями команди
• розмір ідеальної команди – 5–6 осіб;
  однорідні (у плані ролей) команди переважно малоефективні
• відсутність будь-якої ролі – слабкість команди
• зріла команда здатна компенсувати слабкості ролі, а сильні сторони може використати найбільш продуктивно
• недоліки незбалансованих команд можуть бути компенсовані за рахунок самопізнання.

Дуже важливо враховувати взаємодію ролей та зв’язку з позиціями у структурі організації.

В цілому знання оборотних сторін ролей може виявитися важливим для керівника проекту/команди і дати можливість коригування командної діяльності, перерозподілу функцій, розвитку окремих учасників проекту.

Використання цієї моделі в якості інструменту ей інструмент може підвищити як усвідомленість членів команди, а й, як наслідок цього, здатність команди адаптуватися до ситуації, перемикатися між ролями, коли цього вимагає ситуація.

 

Висновок

Сьогодні українські команди працюють у середовищі, де стабільність стала рідкістю, а зміни — нормою. Війна, розподілені команди, постійні перемикання між задачами та високий рівень стресу роблять управління людьми значно складнішим, ніж будь-коли раніше. У таких умовах модель Белбіна повертає свою цінність: вона допомагає побачити не лише функції, а й поведінкові патерни, які визначають, як команда працює під тиском.

Коли ролі розподілені правильно, команда стає стійкішою: люди краще розуміють одне одного, менше конфліктують, швидше адаптуються до нових викликів і не вигорають так швидко. Це особливо важливо зараз, коли кожен проєкт вимагає максимальної концентрації, а кожна людина — підтримки та чіткості у своїй ролі.

Модель Белбіна не дає універсальних рецептів, але вона дає мову, якою можна описати сильні сторони людей, їхню поведінку у стресі та природні зони відповідальності. І саме ця мова дозволяє керівникам будувати команди, які не просто виконують завдання, а тримаються разом і рухаються вперед попри обставини.

У часи невизначеності найбільшою конкурентною перевагою стає не технологія і навіть не стратегія, а команда, яка розуміє себе і працює як єдиний організм. Саме тому підхід Белбіна залишається актуальним і потрібним — особливо в Україні, де стійкість команди часто визначає успіх усього проєкту.

 

Обирайте курс МВА, який найкраще відповідає вашим цілям. Програма Единбурзької бізнес-школи охоплює повний спектр управлінських дисциплін, щоб ви могли рухатися вперед як стратег та лідер команди.