Платежеспособность и прибыльность: 15 антикризисных шагов

April 16, 2020 8:02 pm

Оксана Кочмарська, эксперт по управленческому учету и финансовому менеджементу, выпускница программы МBA Эдинбургской бизнес-школы. По материалам авторской статьи для портала Strategic Business Review. 

Нет на сегодня такого бизнеса, который не был поражен воздействием карантинных мероприятий по предотвращению распространения COVID-19 или не попал под влияние мирового экономического кризиса.

Стремительное падение спроса и продаж, проблемы с цепями поставки товаров, нагрузка расходов на персонал, вызовы дистанционной организации бизнес-процессов, кризис платежеспособности, выживание на уровне точки безубыточности, а у многих – уже и значительные убытки. И это только поверхностный срез проблем рядового предпринимателя.

Каждый не раз задавался вопросом как сократить расходы, а кто-то уже давно находится в процессе такого сокращения, поскольку время на промедление выливается в оцифрованные негативные показатели.

Конечно, управленческий учет и эффективное управления затратами – это темы семестрового курса программы МBA Эдинбургской бизнес-школы, а не одной статьи.  Но мы попробуем знания и опыт реализовать в алгоритме практических шагов:

В краткосрочной перспективе для целей выживания бизнеса имеют значение два основных показателя: платежеспособность и доходность. От следующих системных мероприятий по доходам и расходам зависит оптимизация финансового результата и оборотных средств:

  1. Перевести продажи максимально в онлайн, потому что никто не может прогнозировать, когда закончится карантин, и не будет повторной волны заражения осенью.
  2. Задуматься над кратко- и долгосрочным спросом. Продажа каких продуктов сегодня, а каких продуктов завтра обеспечит не только регулярный доход, но и поступления денежных средств, потому что мы помним, что во время кризиса “Cash is king”.
  3. Оценить возможности увеличения продаж и пересмотреть ценовую политику, в том числе скидки, дополнительные сервисы и др. Увеличение цен на продукты высокого спроса и снижение цен на неликвидные продукты. Если в краткосрочной перспективе прогнозируется высокий спрос, направить ресурсы на оптимизацию продаж и генерацию притока наличности.
  4. Планировать движение денежных средств (cash flow) и рабочего капитала на регулярной основе. Для этого надо проанализировать текущую дебиторскую и кредиторскую задолженности в балансе, проверить договоры, переговорить с клиентами и поставщиками по фактической ситуации со сроками погашения. Регулярно контролировать задолженность на основе прогнозов и классификации сроков выплат.
  5. Если графики погашения приводят к кассовым разрывами, обсудить с покупателями и поставщиками более оптимальные сроки оплаты.
  6. Проанализировать уровень доходности каждого продукта, проекта или видов деятельности путем составления P&L в разрезе финансового результата по каждому виду с соответствующим распределением расходов между ними. Продолжать вести управленческий учет в разрезе центров ответственности, то есть в разрезе центров дохода и прибыли и анализировать доходность ежемесячно.
  7. Сфокусироваться на реализации именно прибыльных товаров и, соответственно, планировать расходы и их дальнейшее сокращение нужно на основе проведенного анализа прибыльности в разрезе видов продуктов.
  8. Для каждого продукта, на котором фокусируется бизнес, проанализировать цепочку создания стоимости: от каких функций и затрат можно отказаться, а какие необходимы для производства продукта, его дифференциации с учетом конкурентов и предоставления ценности для покупателя. Перечень функций останется неизменным: производство, логистика, маркетинг, обслуживание, закупки, управление ресурсами, технологии и инфраструктура. Но анализ по элементам затрат обнаружит, что часть расходов сегодня точно не приведет к увеличению дохода завтра.
  9. Назначить ответственных за центры затрат и эффективное использование ресурсов, как правило, по функциям. Сделать аудит договоров с поставщиками на предмет оптимизации, переговорить и перезаключить их в сторону уменьшения цены или увеличения сроков постоплаты.
  10. Проанализировать, какие постоянные затраты можно перевести в переменные. Какие ресурсы или активы можно не покупать, а арендовать; какие функции не держать в штате, а отдать на аутсорсинг в целях экономии.
  11. Анализировать расходы на предмет рисков цепей поставок. Если могут быть перебои с поставками и зависимость от единственного поставщика – найти альтернативного, особенно в случае импортных поставок, где задержки связанные с пандемией или в связи с потенциальным ростом курса валют, являются высоким операционным риском. Конечно, отдельная история для дилеров мировых брендов и их дочерних компаний.
  12. Если есть расходы, цена на которые привязаны к курсу валюты, например, аренда активов – зафиксировать курс в договорах с поставщиками.
  13. Оптимально планировать закупки с учетом потенциального спроса. Излишки товаров и материалов – это влияние на платежеспособность, а незакупленные вовремя – это недополученная выручка и прибыль.
  14. Составлять прогнозы бюджетов, желательно сразу: реалистичный и пессимистичный сценарий. Ежемесячно составлять P&L со сравнением фактических показателей с плановыми, динамикой изменения показателей и их факторного анализа – это только базовые элементы финансового контроллинга.
  15. В кризис вероятность правильно спланировать доходы довольно не высока. Поэтому постоянный анализ внешней и внутренней среды, угроз и возможностей, пересмотр прогнозов бюджетов и своевременные корректировки расходов – это неотъемлемые факторы эффективного управления.

Отдельно можно долго говорить об организации бизнес процессов и управлении эффективностью на основе показателей KPIs, о системах управления рисками. И в кризис эти системные подходы не легко имплементировать быстро. Главная задача в кризис – обеспечить платежеспособность, не исключено, что ценой дополнительного финансирования собственниками или внешними кредиторами, если резервы финансовой устойчивости не были сформированы. А по выходу из кризиса задуматься над ошибками и необходимостью качественного стратегического планирования.

Поздравляем новых выпускников Эдинбургской бизнес-школы в Украине. Декабрь 2021

Мы поддерживаем собственные традиции и продолжаем развивать наше сообщество! Делимся радостными ухмылками с ежегодной церемонии награждения выпускников и праздничной встречи студентов, выпускников и преподавателей всех
Read More »

5 диджитал-решений для масштабирования бизнеса от директора IT SmartFlex

Как создать цифровую экосистему в компании? Внедрение цифровой экосистемы сегодня – это возможность предлагать клиентам больше сервисов и продуктов одновременно и, как результат, масштабировать бизнес.
Read More »

Как репутация топ-менеджера может превращаться в экономический капитал. Символический капитал в действии

Опыт последний десятилетей, особенно, практика американского корпоративного управления, демонстрирует мощный тренд – приглашение в наблюдательные советы представителей культуры, академиков, селебритис, людей с другим бекграундом и другим опытом и способом мышления. Почему так происходит и про роль символического капитала для роста компании рассказывает Наталия Кривда, академический советник МБА-программы Эдинбургской бизнес-школы в Украине
Read More »

Комплаенс может увеличить капитализацию бизнеса на 40%. Роль и обязательства комплаенс-офицера

Максим Байдак, Главный менеджер по комплаенс-системам украинских предприятий группы Ferrexpo, выпускник программы MBA Эдинбургской бизнес-школы. Оригинал статьи размещен на сайте Liga.net. Если у компании есть
Read More »

Кто руководит людьми в компании – СEO или HR? Что думают руководители Укрпошта, Moneyveo, robota.ua и другие

2 раза в год бизнес-конференция PEOPLE MANAGEMENT: Атланты для талантов собирает эффективных топ-менеджеров и HR-директоров Украины для обмена опытом, акцентируя внимание на реальных практиках управления
Read More »