Откуда брать лидеров

October 28, 2019 5:48 pm

Елена Сергеева – старший тьютор Эдинбургской бизнес-школы в Украине, читает МBA-курс Организационное поведение . Консультант и коуч в сфере развития лидеров. Статья по материалам авторской колонки для портала Бизнес Цензор.

Времена лидера-героя уже в прошлом. Мир стал слишком сложным, организации — международными, а задачи, которые нужно решать, требуют участия разнородных команд. Прогресс в развитии технологий, прозрачность границ, доступность информации, меняющиеся ожидания поколений означают новые запросы к лидерам и к лидерству.

Лидерство как феномен, связанный с исключительным человеком, за которым послушно следуют другие, исчерпало себя. Сегодня, лидерство — это задача каждого в организации.

Поэтому, когда организации заявляют о том, что в их стратегические приоритеты входит развитие лидерства, то речь идет не об отдельно взятом руководителе или топ-команде.

Лидерство необходимо развивать как функцию. Именно силами команд можно реализовывать большие проекты, принимать взвешенные решения, осуществлять последовательные трансформации.

Можно ли развить лидерство? Из собственного опыта и опыта работы со многими руководителями я знаю, что лидерами не рождаются, а становятся. Но говорить, что из любого человека можно сделать лидера — абсурд.

Наличие желания вести за собой и ряда психологических характеристик делает некоторых из нас более способными к лидерству, чем других.

Речь идет об оптимизме, уверенности, определенном уровне интеллекта и здравом смысле, харизме, умении вдохновлять, социальных навыках (умении общаться, проявлять уважение и дипломатичность, способности выстраивать отношения сотрудничества, проявлять эмпатию). Наличие этих качеств усиливает вероятность успеха на лидерских ролях, но не гарантирует его.

Высокий уровень само-осознания, т.е. понимания своих сильных сторон и своих ограничений, позволяет лидеру выгоднее обыгрывать свои сильные компетенции, параллельно стремясь к созданию комплиментарных команд.

Речь идет о командах, в которых сильные стороны каждого дополняют и усиливают друг друга и в которых каждый понимает ценность вклада остальных игроков. Для лидера также важными являются способность адаптироваться к изменениям и постоянно учиться.

Открытость к новому, любознательность и целенаправленное саморазвитие (например, умению публично выступать или вдохновлять коллектив) являются источником драйва как для самого лидера, так и для его окружения.

Развитие лидерства в организациях неизбежно связано со стратегическим управлением, наличием видения (к какому идеалу мы стремимся?), пониманием миссии (ради чего мы делаем все, что делаем?), опорой на ключевые ценности (что для нас важно? на каких принципах мы строим свою работу?).

Если у организации есть хотя бы примерная ясность, что для нее важно, на чем будет строиться взаимодействие и какой тип отношений внутри организации сможет продвинуть ее к долгосрочному успеху, из этого можно сформировать вектор для развития лидерства для всех уровней управления. Определить все это желательно на старте, чтобы заранее знать, на чем акцентировать внимание.

Например, если организация ценит честность, прозрачность, партнерские отношения с подрядчиками, то, скорее всего, это станет одной из компетенций для лидеров организации — они должны будут обладать целостностью, порядочностью и честностью.

И если при этом для организации важна ориентация на результат, то в программе развития лидерства возникнет важная задача, как соединить внимание к достижениям и результативности с честностью и порядочностью.

Для участия в любой программе развития стартовой точкой должно быть желание участника, оценка его сильных и слабых сторон и формирование плана развития, который интегрирован в общий план развития человека в компании. Также предстоит определиться с методами, с помощью которых организация будет развивать лидерство.

Чаще всего используют следующие методы:

1. Обучение

Это классический метод. Может быть внутреннее обучение (силами внутренних тренеров и менторов), внешнее или оба одновременно.

Как правило развитие лидерства связано с какой-то практической составляющей – анализ учебных ситуаций, отработка навыков на конкретных заданиях, моделирование задач, максимально приближенных к реальным.

Даже очень интерактивное, насыщенное упражнениями в формате классной аудитории, обучение все равно не означает автоматической конвертации этого в повседневную практику. Нужна поддержка и пример высшего руководства, которое живет и действует по таким же законам, которые проповедуются в программах развития.

Нужно, чтобы система оценки успешности руководителей включала аспекты, связанные с лидерской эффективностью (умение создавать сплоченные и результативные команды, умение выстраивать взаимодействие за пределами своего направления и др.).

Нужны реальные вызовы и проекты (обучение через действие), которые будут стимулировать участников программы развития применять полученные знания на практике и извлекать новый опыт, который дальше можно обсуждать и систематизировать в ходе следующих учебных сессий.

Например, подобная система используется в Программе развития лидерских навыков швейцарского холдинга Ferrexpo, комплексной программе развития топ-менеджмента, созданной платформой обучающих программ House of Knowledge.

Хорошие программы обучения обязательно подразумевают активное участие реальных топ-менеджеров из организации – носителей истории и культуры, влияние которых на формат программы и прямое общение с которыми может вдохновлять участников и давать им реальные примеры того, что нужно для успеха именно здесь.

2. Оценка и обратная связь.

Сюда попадают различные формы оценивания – самооценка, психологические тесты, тесты способностей, оценка руководителя, оценка в формате 360 градусов, когда тебя оценивают коллеги, руководители и подчиненные, любая значимая обратная связь, которую человек получает от окружающих.

Часто используют несколько способов оценивания, чтобы получить объективную картину. Осознание того, кто и какой я, и как меня воспринимают другие, помогает определить для себя, с какими направлениями работать в ходе программы развития.

Например, можно выбрать для себя два-три вопроса — не хватает уверенности в себе и умения преподнести себя как лидера (а не как исполнителя) внутри организации, или человек не умеет мотивировать других и выстраивать эффективные отношения в команде.

Дальше формируется определенная личная задача и фокус внимания сосредотачивается на инструментах, методах и информации, посвященных именно этим зонам.

3. Спланированный опыт работы.

Если в организации есть понимание, что для достижения будущих целей понадобится много опытных руководителей, можно планомерно погружать людей с интересом к большей ответственности в получение более широкого опыта, который пригодится в будущем.

Это включает горизонтальную ротацию по разным ролям для приобретения более масштабного видения бизнес-процессов и функций, стажировки, географическую ротацию, командные проекты.

4. Менторство и коучинг.

Развитие лидерства – это достаточно индивидуализированный процесс, ведь речь идет о работе с собой и о сознательных трансформациях себя как личности. Поэтому одним из мощнейших методов работы здесь является поддержка один-на-один. Она может осуществляться за счет внутреннего ментора/куратора – т.е. процесса наставничества, в котором у тебя есть возможность регулярно обращаться за советом и подсказками кого-то старше по положению для лучшего понимания организации, развития собственной карьеры, построения отношений с людьми с влиянием, получения эмоциональной поддержки от человека, уже состоявшегося в организации. 

Также часто используют внешний коучинг. Это означает работу с внешним наставником (незангажированным во внутренние политические взаимодействия и расклады власти и влиния), чей опыт и умения применяются для оказания помощи в решении проблем, повышении самоэффективности и достижении целей через продвигающие диалоги.

5. Shadowing

Это метод, который даёт человеку возможность стать тенью какого-то опытного и успешного руководителя для того, чтобы в режиме реального времени видеть, что и как он делает.

Некоторые организации используют этот метод на постоянной основе. Например, ты можешь один день в месяце быть постоянно рядом с опытным руководителем — наблюдать за его действиями, задавать ему вопросы в перерывах и перенимать опыт вживую.

Для того, чтобы методы развития лидерства реально работали, важно, чтобы каждый из руководителей, особенно на уровне высшего звена, воспринимали развитие людей, как свою личную задачу и как приоритет для всей организации.

Сильные лидеры успешны за счет своего умения создавать сильные команды, а это означает постоянные личные инвестиции в развитие и поддержку других.​

Успейте записаться на курс Организационное поведение. Курс входит в МBA программу Эдинбургской бизнес-школы. Старт в феврале 2020 года.

Длительность: март - июнь 2020

О чем курс?

В конкурентной среде организация должна постоянно адаптироваться к изменениям. Ее результативность зависит от мотивации и поведения персонала. Для того чтобы превратить способности персонала в капитал, нужны применения надлежащих поощрений, создание действенных команд, разработка привлекательной рабочей среды и управления динамикой организационных изменений. Понимая принципы поведения организаций, вы приобретаете более глубокие знания о том, как вы соотноситесь с другими членами организации.

Хотите начать с другого курса?

Вместе с вами мы составим оптимальный индивидуальный учебный план. Контакты: info@britishmba.in.ua или +38 044 2211771