“На руку”: Как предприятие по производству антисептиков отреагировало на кризис и к чему здесь HR-менеджмент

August 2, 2021 11:24 am

Александр Здрак, директор по развитию ТМ Manorm, выпускник МВА-программы Эдинбургской бизнес-школы, основатель образовательной платформы House of Knowledge

Коронавирус полностью перевернул работу. В начале мы не были готовы к таким объемам заказов, поэтому наша компания по производству антисептиков должна была подстраиваться под ситуацию и принимать очень быстрые и эффективные решения, чтобы выдержать все нагрузки.

Когда начался карантин, у нас появилось много проблем с производством: как приравнять предложение спросу, где брать на это ресурсы. Логистика требовала обновления процессов работы, поскольку объемы доставки увеличились. Проблемными стали отделы сбора и обработки заказов, мы должны были найти места, где хранить средства дезинфекции и где взять ресурсы, чтобы успевать быстро реагировать на запрос клиентов. Объем увеличился в десятки раз, если сравнивать с прошлым годом. Такого роста мы не ожидали и вообще не были готовы противостоять всем этим проблемам.

О работе над вызовами

Мы сразу начали делать все, что в наших силах, чтобы удержаться и произвести достаточное количество продукции. Я могу выделить четыре основные шага, которые были сделаны:

  1. Увеличение количества работников. Мы начали искать людей, ресурсы, чтобы успевать все делать вовремя.
  2. Круглосуточная работа. Наша компания начала работать 24 часа в сутки. Если бы было 25 часов в сутках, то работали бы 25. Нам нужен был результат, поэтому мы пошли на такой шаг.
  3. Привлечение к работе партнеров. Мы сотрудничали с теми, кто помогал нам закрывать проблемные вопросы, в частности, производили продукцию для нас.
  4. Оптимизация оборудования. Мы изменили некоторое наше оборудование, на то, которое является более автоматизированным и может производить гораздо большие объемы. Так мы усовершенствовали процесс производства.

Карантин и кризис помогли нам выявить слабые места компании, которые нужно было совершенствовать. Именно поэтому мы многое вынесли из этого и планируем в дальнейшем пользоваться.

Об изменениях на рынке

Ситуация на рынке была очень неоднозначна. Многие говорили, что карантин для компании, которая занимается дезинфекторами, это удачное время. Да, мы реализовали больше продукции, чем раньше, но стоит посмотреть на ситуацию с другой стороны. Ранее наш рынок был конкурентным, а теперь компаний, которые создают подобный продукт, стало в десятки раз больше – антисептики производят чуть ли не в каждом дворе. Проблема в том, что сегодня большинство пытается конкурировать только ценой, за качество мало кто отвечает. Я лично знаю ситуации, когда люди жаловались, что имеют ожоги после использования, другие говорят о странном и ужасном запахе. Это привело к такой проблеме, как недоверие к средствам дезинфекции, люди разочаровываются и начинают меньше пользоваться антисептиками.

Если проанализировать короткий промежуток времени после старта карантина – несколько месяцев, то можно сказать, что для нашей компании – это выгодная ситуация как во время жесткого карантина, так и сегодня, потому что продажи увеличились. Однако, если мы будем рассматривать долгосрочную перспективу для подобных компаний, то трудно что-то сказать, – будет видно через год, два и более. Возможно, лучше было бы, если бы рынок продолжал развиваться самостоятельно, как это было до 2020 года.

Вся команда компании понимала, что карантин – это время сплотиться, перестроить некоторые процессы работы и быстро реагировать. В принятии решений во время кризиса мне помогла MBA программа Эдинбургской бизнес-школы. Я использовал концепций минимизации экономического ущерба, переформатирование цепочек производства и сбыта и внедрение новейших технологий по управлению и контролю над производством и распределением готовой продукции. Кроме того, мы закрепили демократический стиль управления, который дал возможность каждому работнику быть лидером и ответственным за свои решения. Во времена пандемии мы сделали ставку на сотрудников компании и поэтому для эффективной работы применили модель Геста, о которой я узнал на курсе MBA “Управление человеческими ресурсами”. Модель подчеркивает логическую последовательность шести компонентов: HR-стратегии, HR-практик, HR-результатов, поведенческие результаты, результаты деятельности и финансовые последствия. Если смотреть на это в обратном направлении, то финансовые результаты нашей компании зависят от результатов деятельности сотрудников, которые, в свою очередь, являеются результатом действий, ориентированных на поведение сотрудников. Поведенческие результаты – это результат приверженности работников, качества и гибкости, на которые, в свою очередь, влияют практики управления персоналом. HR-практики должны быть приведены в соответствие с HR-стратегиями, которые неизменно соотносятся с организационными стратегиями. Таким образом, компании удалось выдержать неожиданную волну COVID-19.