Employee Experience Management. Как спроектировать опыт сотрудника с целью улучшения культуры организации и повышения продуктивности?

August 31, 2021 11:25 pm Досвід працівника. Практичні рекомендації

С того момента, как кто-то ознакомится с вашей открытой вакансией и до того, как он или она покинут вашу компанию, все, что сотрудник или сотрудница узнают, будут делать, видят и чувствуют, имеет отношение к опыту cотрудника (Employee Experience, сокращенно EX). Чтобы ваша организация овладела управлением опытом сотрудников (Employee Experience Management), вы должны прислушиваться к своим людям на каждом этапе жизненного цикла работников, определить, что для них является самым важным, и создать индивидуальный уникальный опыт. Опыт сотрудников является основой успеха бизнеса.

Именно поэтому EXМ должно быть в фокусе не только HR-менеджеров или директоров по управлению персоналом, а также требует прицельного внимания СEO, руководителей и менеджмента. Управление людьми является одной из компетенций, которые изучают студенты-управленцы программы британского МBА Эдинбургской бизнес-школы. Тема создания релевантного опыта работника и системы эффективных компаний на организационном уровне является ключевой на курсе “Управление людьми, процессами и организацией” британской школы бизнеса. 

Детальней рассмотрим конкретные шаги, как спроектировать хороший опыт сотрудника. Перевели некоторые рекомендации Gallup.

Что такое опыт сотрудника? Опыт сотрудника (Employee Experience) – это его/ее собственный путь в вашей организации. В основе этого опыта лежит такой вопрос: как, собственно, сотрудники чувствуют себя в организации.

Ответ представляет собой сумму всех взаимодействий, которые возникают между работником и работодателем: от рекрутинга до ухода с компании. Опыт сотрудника включает в себя все – от основных этапов до личных взаимодействий, использования технологий и физической рабочей среды.

Основные этапы опыта сотрудника включают:

  1. Привлечение внимания

  2. Найм

  3. Онбординг

  4. Вовлечение

  5. Достижение результатов

  6. Развитие

  7. Прощание 

1. Почему опыт сотрудника имеет значение?

Все индивидуальные моменты опыта сотрудника играют важную роль в том, как сотрудник относится к миссии работодателя, бренда и культуры компании.

Эти ощущения и переживания напрямую влияют на степень вовлеченности, лояльности, результативности и развития. Одна треть сотрудников в мире полностью согласны с утверждением: “Миссия и цель моей организации заставляет меня чувствовать, что моя работа важна”.

Если бизнес-юнитам конкретных компаний удавалось достичь такого ответа у 8 из 10 сотрудников, на выходе такие подразделения демонстрировали 51-процентное сокращение прогулов, 64-процентное снижение инцидентов с безопасностью и улучшение качества на 29%.

Опыт персонала также может повлиять на решение работника вернуться к бывшему работодателю и на вероятность того, что он или она  порекомендуют организацию другим лицам, что влияет на репутацию и привлечение талантов организацией.

Как показывает мировая практика, опыт сотрудников способствует привлечению крупнейших талантов, благодаря прочному брендингу компании, достижению высоких результатов, благодаря содержательным отношениям между компанией и работниками и создает ценных послов бренда надолго после того, как сотрудники покинут вашу организацию.

Опыт персонала мирового уровня также может заставить сотрудников решить сделать свою карьеру в вашей организации – ведь ваша компания предоставляет им лучшие возможности для развития и постоянного улучшения собственного благосостояния на рабочем месте.

В результате, улучшение опыта сотрудников должно стать стратегическим приоритетом для каждой организации. Более подробно, какие еще приоритеты в управлении персоналом должен ставить перед собой руководитель, вы можете узнать на международном курсеУправление человеческими ресурсамиЭдинбургской бизнес-школы в Украине.

2. Три ключевых шага для разработки стратегии опыта сотрудника

С чего организация должна начать разработку нового подхода к опыту сотрудников? Что самое важное? Какие изменения создают реальную ценность для организации?

Ниже приведены три ключевые шага, которые каждая организация должна сделать при разработке стратегии опыта работников:

  1. Сравните и синхронизируйте опыт сотрудников с целью, брендом и культурой вашей организации.
  2. Сосредоточьтесь на семи существенных этапах жизненного цикла сотрудника.
  3. Помните об основных потребностях, лежащих в основе каждого этапа жизненного цикла работника.

>> Синхронизируйте свой опыт сотрудника с целью, брендом и культурой компании

Жизненный цикл работника и его опыт должны быть построены таким особым способом, чтобы отражать цели вашей компании, культуру рабочего места и брендинг работодателя.

Например, если ваша организация пропагандирует ориентированную на клиента культуру, как эта культура компании ощущается сотрудниками в вашем процессе принятия на работу и в процессе набора? Как это интегрировано в оценку деятельности работника (performance review)? Как это можно продемонстрировать в том, как вы прощаетесь с работниками, которые движутся дальше или выходят на пенсию?

Ритуалы играют важную роль в определении культуры организации. Опыт принятия на работу нового работника, проверка эффективности или увольнение не только влияют на отдельного человека, но и выражают “кто мы” и “что нас интересует” для остального коллектива. Сотрудники часто являются зрителями или участниками полного жизненного цикла других сотрудников. Наблюдение за тем, как коллега получает общественное признание, может укрепить положительную культуру на рабочем месте так же, как личное признание.

Развитие опыта сотрудников должно начинаться с четкого понимания бренда вашей организации, цели и культуры, которую вы хотите создать. Если вы хотите создать уникальный и мощный опыт сотрудников, каждую часть жизненного цикла персонала следует реализовать в соответствии с организационной идентичностью.

>> Сосредоточьтесь на 7 основных этапах жизненного цикла сотрудников

В жизненном цикле работника определяются семь основных этапов, через которые работодатели “проводят” своих работников.

В них входят, как ключевые этапы, такие как привлечение, онбординг и “прощание” с организацией (attraction, onboarding, and exit), а также создание атмосферы вовлеченности на рабочем месте, управление производительностью и развитие сотрудников (engaging workplace, managing performance, and developing employees). На этих этапах зафиксировано важнейшие взаимодействия между работниками и работодателями, которые формируют отношение наемного персонала к компании.

Для организаций, которые только начинают думать о своем опыте сотрудников, хорошо начать изучение семи этапов в контексте культуры вашей компании. Опыт работников должно быть хорошо продуманным и включенным на каждой из стадий жизненного цикла работника.

Подобно потребительскому опыту, один негативный инцидент или переживание в процессе может создать проблемы во всей системе. Рамка опыта работников учитывает все эти элементы при формировании стратегии развития талантов (talent strategy).

>> Помните про основные потребности, лежащие в основе каждого этапа

Несколько констант созданного вами рабочего места оказывают значительное влияние на качество опыта работников на каждом этапе их жизненного цикла в компании:

  • качество отношений сотрудников с руководителем
  • четкость их ролей
  • ценность, которую они приносят своей команде
  • пространство и рабочее место
  • как их работа влияет на общее благосостояние

3. Какие есть 7 этапов жизненного цикла сотрудника?

Жизненный цикл работника состоит из семи ключевых этапов, которые сотрудник переживает с вашей организацией. Это те стадии его или ее опыта, во время которых работодатели имеют наибольшее влияние на то, как их воспринимают сотрудники. На этих критических этапах работодатели могут прилагать целенаправленные усилия и применять лучшие практики, чтобы повлиять на привлечение сотрудников, производительность труда и привлечение талантов – способность нанимать замечательных талантов в будущем.

Gallup выделил семь этапов жизненного цикла работника – этапы, которые работник проходит вместе с организацией, от привлечения к прохождению процесса трудоустройства через ежедневную работу до окончательного увольнения или выхода на пенсию.

Опыт, переживаемый сотрудниками на каждом этапе, независимо влияет на результаты деятельности работников и брендинг вас для работодателя.

Курс  MBA Управление людьми, процессами и организацией рассматривает индивидуальные различия сотрудников, которые влияют на групповую динамику и как организационные факторы влияют на поведение личности. Как эти факторы связаны с эффективностью и производительностью работы и способы их повышения. Узнайте подробности программы курса

Employee Lifecycle Stages

Узнайте, какой жизненный цикл проходят СEO и генеральные директора  по результатам международного исследования.  Читайте тут >>

Ниже приведены вопросы, которые могут задавать компании, когда анализируют свои текущие кадровые процессы черезз прицел опыта сотрудников:

  • Привлечение внимание (attract)

Какие ключевые элементы нашей культуры мы выделяем, чтобы привлечь лучшие таланты?

  • Найм (hire)

Считается ли наш процесс найма справедливым? Нацелен ли наш процесс отбора на работников-звезд?

  • Онбординг (onboard)

Подтверждаем ли мы решение сотрудников присоединиться к нам? Чувствуют ли наши сотрудники наши ценности в процессе трудоустройства?

  • Вовлечение (engage) 

Приходят ли наши сотрудники ежедневно на работу с энтузиазмом и вовлеченными в то, чем они заняты? Организовано ли все на основе сильных сторон и целей компании?

  • Достижение результатов (performance)

Делается ли честная и точная оценка деятельности каждого работника? Мы превышаем их ожидания?

  • Развитие (develop)

Видят ли наши текущие и потенциальные исполнители будущее с нами? Мы предлагаем гибкие персонализированные пути развития карьеры? Постоянно ли мы заботимся о карьерном росте сотрудников?

  • Уход из компании (departure)

Кто наши конкуренты за таланты? Почему нас покидают наши лучшие таланты? Создает наша программа прощания положительный опыт?

4. Улучшение опыта сотрудников на каждом этапе их жизненного цикла в компании

Усовершенствование опыта сотрудников можно начать с простого мысленного упражнения.

Представьте путь работника через его жизненный цикл от первого лица. Какое чувство у вас, когда вас приняли на работу? Как вами управляют? Какое чувство, когда вы уходите из организации? Представление и измерения этого опыта может помочь руководителям лучше увидеть человеческие элементы рабочего места и, как следствие, создать лучший опыт сотрудников.

5. Три ключовые этапы жизненного цикла сотрудников: вовлечение, перформанс и развитие

Привлечение персонала, производительность людей и их развитие – это три этапа, которые охватывают большую часть ежедневного опыта работников. В них большая доля ответственности менеджмента, руководителей, лидеров: привлечение команды, обучение для повышения производительности и формирование индивидуального, долгосрочного роста. Британский курс “Лидерство: теория и практика Эдинбургской бизнес-школы помогает понять существующие и новые теории лидерства и их применение на практике. На курсе управленцы исследуют, что именно определяет лидерство и в чем его отличие от руководства; как лидерство может применяться для оперативного и стратегического развития организаций. Там, где руководство направлено на достижение цели, лидерство больше связано с влиянием и вовлеченностью людей.

По этой причине найм, обучение и развитие хороших менеджеров должны быть основой любой стратегии опыта работников. Собственный опыт руководителя является центральным в формировании культуры высокой вовлеченности, ведь вовлеченность и благосостояние менеджеров часто не превышают уровень тех же показателей у сотрудников, которыми они управляют.

Опыт работников не заменяет привлечения сотрудников. Хорошо разработанные системы привлечения сотрудников включают критический и постоянный опыт, который стимулирует производительность и улучшает культуру, учитывая четкость роли, значимые отзывы, соответствие, обучение и прогресс.

Привлечение людей предусматривает основные психологические потребности, которые должны быть удовлетворены, чтобы сотрудники хорошо выполняли свои конкретные роли.

Вовлеченный в процесс работник проявляет себя как физически, так и эмоционально и когнитивно. Они увлечены тем, что им нужно делать, и, естественно, ищут способы улучшить производительность и добиться успеха. Одним словом, вовлеченные сотрудники генерируют большинство креативных решений, инноваций и усовершенствований в организации.

К сожалению, у слишком многих работников эти основные потребности не удовлетворены. Например, в мире только каждый третий работник полностью согласен с тем, что у них есть материалы и оборудование, необходимые для правильной работы, либо они имеют возможность ежедневно выполнять то, что они лучше делают.

Вовлечение предусматривает ежедневное выполнение своей роли, а повышение вовлеченности сотрудников – это прежде всего ответственность руководителя. Анализ Gallup показывает, что именно на руководителя приходится 70% влияния на степень вовлеченности членов команды.

Производительность предшествует развитию, потому что лучшая форма развития происходит тогда, когда сотрудники переживают свою работу и их на этом пути сопровождает хороший коуч – для постановки целей и получения значимой обратной связи. Когда работники удовлетворяют свои основные психологические потребности, они могут сосредоточиться на выполнении своих задач и достижении исключительных результатов.

6. Все должно быть на своих местах на каждом этапе

У сотрудников достаточно устойчивый набор основных потребностей на всех этапах жизненного цикла в компании.

Руководитель:

Отношения руководитель – работник – важнейшие отношения на каждом этапе пути работника. Начальники влияют на опыт работы сотрудников в том, как они привлекают их и развивают их сильные стороны. Руководители имеют возможность постоянно помогать работникам видеть их текущую ценность и будущее в организации. Это означает, что любая стратегия опыта сотрудников должна приоритетно определять и развивать хороших руководителей. Чему сегодня нужно учиться современным топ-менеджеров и лидерам >>

 

Роль:

“Чего от меня ожидают?” – это простой вопрос, но оно часто остается без ответа на рабочем месте. Менее половины (41%) американских работников полностью согласны с тем, что их должностная инструкция хорошо согласуется с работой, которую их просят выполнить. Роль переосмысливается путем постоянного участия в постановке целей, содержательной обратной связи и оценки работы.

Команда:

Люди дают лучшие результаты, когда уважают людей, с которыми работают, и верят, что последние работают лучшим образом. Они также должны увидеть, насколько они ценные члены своей команды. Работники должны знать, кто является их партнерами в организации во время онбординга, а потом отношения начинают развиваться и сотрудники делают выводы, с кем они могут “выигрывать” в течение всего своего пребывания в должности.

Робочая среда:

Соответствующая физическая среда является психологической необходимостью для выполнения работы. Благоприятная рабочая среда должно давать персоналу свободу работать таким образом, какой они признают как лучший – например, с открытым пространством для обсуждений или закрытые кабинеты для индивидуальной работы, в зависимости от задачи. Свет, температура, эргономика, шум и отвлекающие факторы – это дополнительные факторы, влияющие на опыт работника.

Благополучие (wellbeing):

Трудно представить замечательный опыт сотрудников без частых «хороших дней». Глобальное исследование показало, что то, что делае день хорошим (хорошая жизнь) является удивительно универсальным. Оно включает в себя такие факторы, как жизнь, полная любви, наличие энергии делать то, что вы хотите, и возможность отдавать своему сообществу. Gallup выделяет пять элементов благополучия: целевые, социальные, финансовые, физические и общественные.

7. Почему опыт сотрудников имеет значение сейчас: репутация и привлечение талантов

Современный работник является потребителем рабочего места. Сотрудники больше не довольны тем, как они работают и получают зарплату. Они ищут смысл в своей работе, благоприятную среду для сотрудничества и работодателя, который может соответствовать их образу жизни. Читайте, как руководителям лучше общаться с сотрудниками, особенно во время кризиса >>

Согласно отчету State of the American Workplace report, большинство работников говорят, что роль, которая позволяет им иметь больший баланс между рабочей и личной жизнью и лучшее личное благосостояние, является для них “очень важной”. И 91% работников утверждают, что в последний раз, когда они меняли работу, они покинули свою компанию ради достижения этого баланса.

Более того, сотрудники могут позволить себе быть привередливыми в результате усиления рынка труда и конкуренции за высококвалифицированных исполнителей. Сейчас 63% сотрудников считают, что “очень вероятно” или “несколько вероятно”, что они могли бы найти работу столь же хорошую, как та, которую они имеют. И 51% работающих сейчас утверждают, что они активно ищут новую работу или следят за вакансиями.

Неудивительно, что работодатели начинают пересматривать свою стратегию привлечения талантов. Многие организации осознают, что они должны уделять более пристальное внимание тем моментам, которые имеют наибольшее значение, когда сотрудники решают присоединиться или остаться в организации.

Влияние социальных медиа также играет свою роль. Моменты на рабочем месте могут быстро превратиться в вирусные даже во внутренних средствах коммуникации работодателя, как Slack. Такие инструменты предоставляют собой прекрасную возможность для аутентичного продвижения организации. Они также могут вызвать головную боль у компании-нанимателя, когда руководители должны иметь дело с несовершенным восприятием своего рабочего среды или с отрицательными отзывами на таких сайтах, как Glassdoor.

Без сомнения, ставки для работодателей как никогда высокие, когда речь идет о репутации, культуре и талантах. Работодатели начинают задаваться более глубокими и даже жесткими вопросами о том, что создает замечательный опыт сотрудников.

8. Как улучшить свою программу онбординга персонала

Работники, которые полностью согласны с тем, что процесс их онбординга был исключительным, почти в три раза чаще говорят, что у них лучшая работа.

Онбординг – это важнейший этап, который связывает процесс найма талантов с долгосрочной, стабильной производительностью. Он выполняет обещания, данные во время процесса переговоров и найма, чтобы сотрудники не пережили сценарий “приманки и подмены”, а также закладывает основу для остального опыта сотрудника.

Возможно, больше, чем любой другой этап, онбординг играет решающую роль в восприятии сотрудниками вашей организации. Сотрудники часто формируют свое мнение о вашей культуре в первые несколько месяцев, и исправление ошибок может занять много времени.

После того, как они почувствовали поддержку в своей организации, 29% новых работников заявили, что они чувствуют себя полностью подготовленными, чтобы достичь успеха на новой должности.

Для многих сотрудников онбординг включает в себя лавину информации – от настройки компьютера до обучения этике. Gallup рекомендует, вместо того, чтобы начинать с требований, HR-директора должны начинать с фундаментальных психологических потребностей, которые есть у каждого нового работника.

Представьте себе процесс адаптации, когда на все пять из приведенных ниже вопросов дается исчерпывающий ответ. В результате работник чувствует связь со своей командой, знает, какие у него таланты, и понимает, что должен делать. Он также знает, в каком направлении движется его карьера. Это работник, который готов полностью принять свою новую роль и, вероятно, достигнет успеха в ней.

0
Вот эти вопросы, на которые должна дать ответы или указать направление каждая программа онбодинга
  1. Во что мы тут верим?
  2. Какие мои сильные стороны?
  3. Какая моя роль?
  4. Кто мои партнеры?
  5. Как тут выглядит мое будущее?

Важность руководителя в процессе онбординга:

Очень часто руководители или не участвуют в процессе онбординга, или им предоставляется простой контрольный список для заполнения. Такой подход превращает выход на должность в формальность, а не в опыт, который способствует тому, что новый человек будет чувствовать себя хорошо относительно своего решения работать на вас.

Когда менеджеры-руководители не включены в этот процесс, это также может создать разрыв между корпоративной политикой и повседневным опытом работы. Ваши руководители могут рассказать совсем другую историю, чем то, что сначала сотрудники услышали о культуре вашей компании и ожидания от них. Это может вызвать путаницу у новых сотрудников, которые легко замечают различия и лицемерие.

Самое главное, что начальники должны индивидуализировать программу внедрения в соответствии с ролью и сильными сторонами каждого работника. HR-менеджеры, как правило, создают унифицированные программы, которые можно обобщенно применить ко всем в компании.

Поэтому, кроме запланированных установок и дополнительных мероприятий, менеджер-руководитель должен показать работникам, как опыт работы внедряется на практике в их команде и на этой должности. Например, когда у компании есть гибкое рабочее пространство, ожидания от графического дизайнера отличаются от ожиданий от помощника администратора.

Руководители должны устанавливать индивидуальные ожидания.

Onboarding Research

9. Как улучшить программу прощания с сотрудником

Менее половины работников (45%) довольны тем, как их организация уладила процесс их увольнения или выхода на пенсию, и лишь 24% – очень довольны процессом.

Комплексная программа сопровождения ухода с компании может помочь обнаружить, куда идут ваши сотрудники и почему. Когда организации объединяют опрос на выходе и собеседовании с другими данными о результатах деятельности, они могут выявить нарушения жизненного цикла работника и ключевые факторы риска, которые прямо влияют на текучесть кадров.

В лучшем случае программа прощания, которая учитывает следующие соображения, может внести свой вклад в обогащение вашего знания о вашем бизнесе и вашей практике привлечения и управления талантами:

Успешная программа сопровождения ухода из компании исследовать, почему ваши лучшие исполнители все еще с вами. Рекомендовано менеджерам вести постоянные “разговоры о том, как им речь сейчас” со своими лучшими исполнителями. Постоянные разговоры об их нынешнем состоянии на работе имеют важное значение для того, чтобы узнать, что хорошо работает для ваших сотрудников, чтобы вы могли их удерживать.

Такие разговоры:

  • могут представлять собой официальные интервью или быть частью регулярных коучинговых сессий
  • должны помочь проявить, какие аспекты вашей культуры имеют наибольшее значение для ваших сотрудников
  • должны вовлекать лучших людей выражать свои непроизнесенные, неудовлетворенные потребности

Если вы строите свою организацию вокруг своих лучших людей, вы не только таким образом заботитесь о том, что они вас не покинут, но и привлекаете более талантливых людей.

И то, что происходит на этом этапе, имеет большое значение: работники, имеющие положительный опыт ухода из организации, в 2,9 раза чаще рекомендуют свою компанию другим, чем те, кто имеет нейтральный или отрицательный опыт. Идеальная ситуация, когда работник уходит на хороших условиях и положительно отзывается о вашей организации.

В успешного прощание есть 3 ключевых элемента: работники чувствуют себя услышанным, они гордятся своим вкладом, они остаются бренд-послами.

Некоторые руководители просто не ценят информацию, полученную от анализа “программ прощания”. Во многих случаях данные опросов об увольнении сотрудников игнорируются и даже оспариваются с точки зрения действительности заинтересованными сторонами. Однако исходные данные могут быть чрезвычайно ценными для организации, если программа выхода содержит следующие элементы: несколько источников информации, постоянное обсуждение, четкое соотношение с результатами, прогнозная аналитика.

Единственными эффективными данными являются те, на основе которых организация действует. Чтобы учиться на основе данных об увольнении персонала, прогнозировать текучесть кадров и превращать увольнения сотрудников в двигатель положительной культуры на рабочем месте, организациям необходимо разработать системные программы сопровождения ухода из компании, учитывая имеющуюся информацию.

Рекомендуется создать активную команду, ответственную за внедрение изменений. Такие команды должны объединить данные об увольнениях с ключевыми показателями эффективности и другой информацией с жизненного цикла работников с целью составить исчерпывающую картину для вашей организации.

Досвід працівника. Практичні рекомендації

Employee Experience Management. Как спроектировать опыт сотрудника с целью улучшения культуры организации и повышения продуктивности?

С того момента, как кто-то ознакомится с вашей открытой вакансией и до того, как он или она покинут вашу компанию, все, что сотрудник или сотрудница
Читати далі »

“На руку”: Как предприятие по производству антисептиков отреагировало на кризис и к чему здесь HR-менеджмент

Александр Здрак, директор по развитию ТМ Manorm, выпускник МВА-программы Эдинбургской бизнес-школы, основатель образовательной платформы House of Knowledge Коронавирус полностью перевернул работу. В начале мы не
Читати далі »