Масштабные изменения: перезагрузка бизнеса
May 6, 2020 7:38 pm
Андрей Загорулько, эксперт по менеджменту и систематизации бизнеса, студент программы МВА Эдинбургской бизнес-школы.
С началом пандемии и карантина многие компании быстро внедрили меры безопасности, организовали работу онлайн и снизили расходы, оставив только необходимое. Сегодня уже понятно, что кризис быстро не пройдет, а потому просто дальше сокращать расходы не получится. Самое время запускать более масштабные изменения внутри компаний с тем, чтобы соответствовать новым внешним требованиям. Для коренной трансформации компании предлагаю следующие шаги.
1.Бизнес-модель
Бизнес-модель компании должна быть обновлена: время пересмотреть направление движения и стратегические цели. Даже в самые трудные времена следует помнить: любой кризис – это не только куча проблем, но и столько же возможностей. «Выживает не сильнейший, не самый умный, а тот, кто лучше приспособится к изменениям», – писал Чарльз Дарвин. Акцент должен быть на гибкость и скорость удовлетворения клиентов. Примените комплекс мероприятий, начиная от диагностики компании и проведения SWOT-анализа, к разработке новой стратегии, переосмысления продукта, клиентов, рынков и тому подобное.
2. Структура
Наверное, сейчас настало время бирюзовых организаций, таких, где вообще отсутствует структура. А если не полностью исчезнуть, то по крайней мере стать более гибкой, – основная задача для структуры. Привычная иерархия должна перейти в горизонтальную или матричную структуру, а названия отдельных должностей – вообще исчезнуть. Отделы и структурные подразделения должны быть заменены проектными командами. Вся деятельность в условиях кризиса становится, по сути, проектной. Команда должна быть ответственной за все те задачи, которые ранее выполняли функциональные подразделения. Предстоит переход на самоуправление, а это значит, что команда сама определяет роли и задачи каждого работника. Руководящие же функции центра должны быть сведены к минимуму.
3. Команда
Поскольку иерархическая структура меняется на команды, следующим шагом является их формирование. Здесь необходимо определить ключевых работников для функционирования бизнеса. Кроме того, должен быть создан кадровый резерв с тем, чтобы позаботиться о взаимозаменяемости персонала. От персонала сейчас будет зависеть многое. Поэтому еще одним приоритетом, после клиентов, должны стать работники. Стоит запустить различные программы обучения новому и взаимообучения совместному функционалу.
Поскольку изменения будут происходить очень быстро и количество дел вырастет (потребность во времени – тоже), следует позаботиться о самоорганизации людей. Как управлять своими задачами? Как эффективно использовать свое время? Как выделять главное и второстепенное? Как быстро принимать решения? В пригодятся правила тайм-менеджмента, личной результативности и производительности.
4. Корпоративная культура
Не достаточно взять работника и определить то, за что он отвечает, важна еще и среда, в которой ему предстоит работать. Коллективный дух помогает в кризисных ситуациях. Поэтому следующий шаг – изменение корпоративной культуры. В компании пересматриваются правила и принципы работы. На самом деле, люди любят принципы и правила, но тогда, когда их немного и когда они выполняются всеми. Поэтому руководитель должен начать с себя, он же должен взять на себя стратегические HR-функции.
Человек – существо социальное. Работники должны чувствовать, что они не оказались один на один со своими проблемами. Возможность читать и видеть ход процессов создает у каждого работника чувство принадлежности к группе. Важны регулярность коммуникаций, а также поддержка и доверие друг к другу. Это отличный шанс выстроить сильную корпоративную культуру. Поэтому руководителю нужно как можно серьезнее отнестись к этому процессу.
Получите актуальные знания по управлению корпоративной культурой и эффективному менеджементу команды
программы МBA стартуют в сентябре 2020
5. Процессы
Изменение структуры – лишь часть необходимой трансформации. После изменения структуры любой компании необходимо заново пересматривать ее бизнес-процессы. А еще лучше – делать эти два шага одновременно.
Просмотр и оптимизация бизнес-процессов начинается с построения сети бизнес-процессов. Далее следует выделить основные процессы и определить цепочку создания дополнительной ценности. Здесь же происходит ранжирование бизнес-процессов по важности, критичности и возможности проведения изменений. Это позволит выделить важное и второстепенное. Кроме того, в каждом процессе необходимо установить критические точки, от которых зависит его выполнение.
Самое время убрать все лишние и ненужные правила и процедуры. Остаться должны только те, которые непосредственно касаются удовлетворения клиентов, безопасности работников и безопасности компании. Все остальные правила и процедуры для выполнения конкретных бизнес-процессов должны установить для себя сами команды.
После упрощения и оптимизации процессы автоматизируются. Не стоит начинать с автоматизации того, что есть сейчас. Сначала должно быть обрезано ненужное, а уже потом уже облегчить работу с тем, что осталось.
6. Менеджемент
В кризисное время весь цикл менеджмента – планирование, исполнение, мониторинг, анализ и контроль – должен «крутиться» гораздо быстрее. Начинать следует с системы управленческой отчетности. Она должна быть гибкая, оперативная и объективная. Стоит пересмотреть методы учета затрат. На помощь придут программы МВА или CIMA по управленческому учету. Качественная управленческая отчетность показывает текущие проблемы, позволяет прогнозировать будущие проблемы и позволяет принимать качественные управленческие решения. Процесс принятия решений должен стать понятным и прозрачным (это усилит командный дух), перечень задач, над которыми работают команды, – четким и открытым.
В процессе планирования следует сосредоточиться на критических точках по каждому из бизнес-процессов. В каждой точке следует предусмотреть различные сценарии развития событий. Далее необходимо определить, какие действия будут предприняты при наступлении каждого из сценариев. Пригодятся четкие инструкции относительно того, что, кто и как делает, чтобы при возникновении соответствующей ситуации не тушить пожар, а быть максимально готовым действовать. Риск-менеджмент становится критически необходимым.
Поскольку все планы и бюджеты уже автоматически нарушены, имеет смысл пересмотреть систему бюджетирования. Процесс должен быть непрерывным и гибким. Задача – скорректировать курс, а не тотально его контролировать. План и бюджет разрабатывают на каждый отдельный бизнес-процесс (с учетом ранжирования), анализируются все возможные сценарии. Желательно, чтобы планированием и бюджетированием занимались внутри самих команд (возможно, с определенными лимитами или установками сверху), тогда у работников будет ощущение принадлежности и не будет ощущения навязанного.
Сегодня мы попали в страну чудес, где «нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!»
Предложенные шаги помогут адаптироваться к новым обстоятельствам и увидеть новые возможности даже в условиях кризиса.