Масштабні зміни: перезавантаження бізнесу

Травень 6, 2020 7:38 pm

Андрій Загорулько, експерт з менеджменту та систематизації бізнесу, студент програми МBA Единбурзької бізнес-школи.

З початком пандемії та карантину багато компаній швидко впровадили заходи безпеки, організували роботу онлайн та знизили витрати, залишивши лише необхідне. Сьогодні вже зрозуміло, що криза швидко не пройде, а тому просто далі скорочувати витрати не вийде. Саме час запускати більш масштабні зміни всередині компаній з тим, щоб відповідати новим зовнішнім вимогам. Для корінної трансформації компанії пропоную наступні кроки.

1. Бізнес-модель

Бізнес-модель компанії має бути оновлена: час переглянути напрям руху і стратегічні цілі. Навіть у найважчі часи варто пам’ятати: будь-яка криза – це не тільки купа проблем, а й стільки ж можливостей. «Виживає не найсильніший, не найрозумніший, а той, хто найкраще пристосується до змін», – писав Чарльз Дарвін. Акцент має бути на гнучкість та швидкість задоволення клієнтів. Застосуйте комплекс заходів, починаючи від діагностики компанії та проведення SWOT-аналізу, до розробки нової стратегії, переосмислення продукту, клієнтів, ринків тощо.

Більш того, ці заходи потрібно проводити на регулярній основі, набагато частіше, ніж раніше. В будь-яку мить в бізнес-середовищі можуть статися визначальні для компанії зміни. І від того, наскільки швидко ми зможемо розвернути корабель, залежить його виживання.

2. Структура

Напевно, зараз настав час бірюзових організацій, таких, де взагалі відсутня структура. Якщо ж не повністю зникнути, то принаймні стати більш гнучкою, — основне завдання для структури. Звична ієрархія має перейти в горизонтальну або матричну структуру, а назви окремих посад – узагалі зникнути. Відділи та структурні підрозділи мають бути замінені проєктними командами. Вся діяльність в умовах кризи стає, по суті, проєктною. Команда має бути відповідальною за всі ті завдання, які раніше виконували функціональні підрозділи. Має відбутися перехід на самоуправління, а це значить, що команда сама визначає ролі та завдання кожного працівника. Керівні ж функції центру мають бути зведені до мінімуму.

3. Команда

Оскільки ієрархічна структура змінюється на команди, наступним кроком є їх формування. Тут необхідно визначити ключових працівників для функціонування бізнесу. Крім того, має бути створений кадровий резерв із тим, щоб подбати про взаємозамінність персоналу. Від персоналу зараз буде залежати багато чого. Тому, ще одним пріоритетом, після клієнтів, мають стати працівники. Варто запустити різноманітні програми навчання новому та взаємонавчання сумісному функціоналу.

Оскільки зміни ставатимуться дуже швидко і кількість справ виросте (потреба в часі – теж), слід подбати про самоорганізацію людей. Як керувати своїми завданнями? Як ефективно використовувати свій час? Як виділяти головне і другорядне? Як швидко ухвалювати рішення? У пригоді стануть правила тайм-менеджменту, особистої результативності та продуктивності.

4. Корпоративна культура

Мало взяти працівника і визначити те, за що він відповідає, важливе ще й середовище, в якому йому доведеться працювати. Колективний дух допомагає в кризових ситуаціях. Тому наступний крок – зміна корпоративної культури. В компанії переглядаються правила та принципи роботи. Насправді, люди люблять принципи та правила, але тоді, коли їх небагато і коли вони виконуються всіма. Тому керівник має почати з себе, він же має взяти на себе стратегічні HR-функції.

Людина – істота соціальна. Працівники мають відчувати, що вони не опинилися сам на сам зі своїми проблемами. Можливість читати та бачити хід процесів створює у кожного працівника відчуття належності до групи. Важливим є регулярність комунікацій, а також підтримка та довіра один до одного. Це чудовий шанс вибудувати сильну корпоративну культуру. Тому керівнику потрібно якомога серйозніше віднестись до цього процесу.

Отримайте актуальні знання з управління корпоративною культурою та ефективного менеджменту команди

Курси "Управління людськими ресурсами" та "Організаційна поведінка"
програми МBA стартують у вересні 2020

5. Процеси

Зміна структури – лише частина необхідної трансформації. Після зміни структури будь-якої компанії необхідно заново переглядати її бізнес-процеси. А ще краще – робити ці два кроки одночасно.

Перегляд та оптимізація бізнес-процесів починається з побудови мережі бізнес-процесів. Далі слід виділити основні процеси й визначити ланцюжок створення додаткової цінності. Тут саме відбувається ранжування бізнес-процесів по важливості, критичності та можливості проведення змін. Це дозволить виділити важливе і другорядне. Крім того, в кожному процесі необхідно встановити критичні точки, від яких залежить його виконання.

Саме час прибрати всі зайві і непотрібні правила та процедури. Залишитись мають лише ті, що безпосередньо стосуються задоволення клієнтів, безпеки працівників та безпеки компанії. Всі інші правила і процедури для виконання конкретних бізнес-процесів мають встановити для себе самі команди.

Після спрощення та оптимізації процеси автоматизуються. Не варто розпочинати з автоматизації того, що є зараз. Спочатку має бути обрізане непотрібне, а вже потім – полегшується робота з тим, що залишилось.

6. Менеджмент

У кризовий час увесь цикл менеджменту – планування, виконання, моніторинг, аналіз і контроль – має «крутитися» набагато швидше. Починати слід з системи управлінської звітності. Вона має бути гнучка, оперативна і об’єктивна. Варто переглянути методи обліку витрат. На допомогу прийдуть програми МВА чи CIMA з управлінського обліку. Якісна управлінська звітність показує поточні проблеми, дає змогу прогнозувати майбутні проблеми і дозволяє приймати якісні управлінські рішення. Процес прийняття рішень має стати зрозумілим і прозорим (це підсилить командний дух), перелік задач, над якими працюють команди, – чітким і відкритим.

В процесі планування варто зосередитися на критичних точках по кожному бізнес-процесу. В кожній точці слід передбачити різні сценарії розвитку подій. Далі необхідно визначити, які дії будуть вжиті при настанні кожного зі сценаріїв. В нагоді стануть чіткі інструкції щодо того, що, хто і як робить, аби при виникненні відповідної ситуації не гасити пожежу, а бути максимально готовим діяти. Ризик-менеджмент стає критично необхідним.

Оскільки всі плани та бюджети вже автоматично порушені, є сенс переглянути систему бюджетування. Процес має бути неперервним та гнучким. Завдання – скоригувати курс, а не тотально його контролювати. План та бюджет розробляють на кожен окремий бізнес-процес (з урахуванням ранжування), аналізуються всі можливі сценарії. Бажано, щоб плануванням та бюджетуванням займалися всередині самих команд (можливо, з певними лімітами чи установками зверху), тоді у працівників буде відчуття належності і не буде відчуття нав’язаного.

Сьогодні ми потрапили в країну чудес, де «потрібно бігти з усіх ніг, щоб тільки залишатися на місці, а щоб кудись потрапити, треба бігти, як мінімум, удвічі швидше!»

Запропоновані кроки допоможуть адаптуватися до нових обставин і побачити нові можливості навіть в умовах кризи.

Інші статті випускників та тьюторів Единбурзької бізнес-школи